問大家一個問題：
在如今的社會，單打獨斗經營企業，成功的幾率有多少？
顯而易見，極低！
現在是資源整合時代，你有資源、我有資金、你有技術，大家腦袋一拍合伙成立一家公司。
就算自己白手起家的企業，哪個中途不得接受幾輪融資。
現如今，股權投資、融合、合伙不是什么稀奇事，而是一個企業發展壯大的必經之路。
股權無小事，涉及到股權分配，那都是關系到公司經營的根本性問題。
但關于股權，你了解多少？
創始人股權低，就代表在公司沒有決策權和話語權么？
不！任正非在華為的持股不到2%，馬云持阿里7.4%的股份、李彥宏持股百度15.7%、馬化騰持股騰訊8.61%。
這些大佬在公司的持股并不多，為什么能控制整個企業呢？
而說到股權，不得不提企業家們很愛用的招數之一——股權激勵，堪稱是調動員工積極性的“殺手锏”。
根據美國《財富》雜志調查，20世紀以來，美國排名前1000的絕大數公司，會給核心治理人員、技術骨干等關系到企業發展的員工實行股權激勵。
你所知道的世界500強企業，沃爾瑪、微軟、聯想、戴爾、阿里巴巴、華為等等，都是在股權激勵下快速擴張，成為獨角獸的。
如此重要的股權激勵，你知道應該怎么做？
這些問題不好回答啊！股權牽連甚多，關系到公司的方方面面，一時半會兒很難搞清楚、講清楚。
但參與過復星、海爾、中興等200多家聞名集團旗下參控股企業的股權布局及股改設計的包啟宏老師，卻有這個本事。
像講故事一樣把股權的各方各面講得清楚，讓人一聽就懂，懂了就能用。
包啟宏
中國知名股權實操專家
股權資本研究院院長
暢銷書《中國式股權》作者
國內首位“五融八篇”股權系統倡導者
15年股權資本專業研究、實操經驗
多次受邀包括北大、清華、上海交大、浙大等高校擔任EMBA、EDP、總裁班客座導師。
從被騙49%股份，到100000企業家的股權導師。
2004年，剛工作2年的包啟宏老師是教育公司的一個小主管，被公司派到杭州開發新市場。
憑借自己超強的社交能力，沒幾天就找到了一位很有人脈的“地頭蛇”。
為了合作，總公司答應給這位“大人物”新公司49%的股份。
當時包老師要在杭州做一場800個學生活動，“大人物”拍著胸脯說600個給我，你負責200個就夠了。
眼看著日期一天天臨近，“大人物”那邊毫無動靜。
包老師開始急了，一打聽才知道，“大人物”2個月只招到了2個學生。
雖然后來包老師使勁渾身解數，填補了空缺但是按照合同規定，公司還是得給貢獻了2個人頭的“大人物”49%的分紅！
有了這次教訓，包老師開始研究股權，后來干脆辭去了20萬年薪的經理工作，到中國股權領導品牌——經邦咨詢當個年薪5萬的小員工，只為更深入地研究股權。
在經邦咨詢做了8年股權咨詢，他看遍了所有類型的股權架構，對所有股權問題了如指掌。他說：投資=投人=投股權架構！
2021年他辭職，和幾個合伙人聯合成立了股權資本研究院和上海三度集團。
專門幫助企業解決管（系統化治理培訓）、銷（招商銷售平臺）、投（投資平臺）、融（融資平臺）等問題。
包老師設計的股權架構科學、穩定，所以他們從來沒有因為任何決策起過爭執。
大家朝著共同目標前進，把公司從很開始的萬，打造成了年營業額近7億的行業領導企業，實現近千倍的爆發式增長。
不會股權激勵=替競爭對手培養人才。
汽配公司的張總有3個員工，一個跟他13年，將他的公司從萬做到了00萬。
一個跟他7年，將公司從00萬做到1億。
還有一跟了他3年，將他的公司從1億做到了3個億。
面對3位功勛，股權激勵是必須的。
但是張總很為難，到底該給哪個員工多一點呢？要給多少呢？
而且，他要是分配不好，鬧翻了，員工跑去他的競爭對手那，到時候損失可就是幾千萬、幾億！
股權激勵要做到公平公正，還真不好做啊。
缺乏恰當機制，股權激勵簡單變成股權“激怒”：
員工那么多，到底要分給哪一個？判定標準在哪？
怎么分，一次性給還是分批給？用什么方式分？
每個員工情況都不一樣，分多少合適，具體怎么計算？
員工拿到股權，還是要走，怎么鎖定人才？
激勵的員工退出，怎么回收股份？
……
但是張總這個煩惱對包老師來說，卻是小菜一碟。
他給了張總一個自創的“貢獻系數法”，立馬就做出了讓三位員工心服口服的激勵機制。
包老師還順便教張總一個簽訂合同的方法，讓他再也不怕人才會流失。
不懂股權分配=給自己培養競爭對手。
老林和朋友老趙合伙做瓷磚生意，他投70萬、老趙投萬。
生意做得不錯，第一年不僅回本，還賺了100萬。
于是老林拿了70萬分紅，老趙分了萬。
老趙一看生意這么好，私下又開了家瓷磚公司，貨源和客源都從原公司拿。
老林知道后，讓老趙二選其一。
可老趙油鹽不進，兩邊都不放棄。
老林想告老趙同業競爭，但老趙只是股東，沒有同業競爭的說法。
他想把老趙踢出公司，但法律又規定不能強制剔除股東。
這也不行、那也不行，老趙氣得心肝脾肺腎都在作痛。
所以，股權分配要注重，否則分出來的都是意見：
合伙人該怎么選擇，股權應該怎么分？
股東多又雜，做決策艱難又拖拉，怎么辦？
股東背后搞事，還同業競爭，怎么辦？
股東聯手架空創始人。創始人沒有話語權，怎么辦？
請神簡單送神難，對阻礙企業發展的股東，怎么讓他退出？
……
包老師就給老林上了一節課。老林就找到了對付老趙的方法，讓老趙自愿退出。
他又給老林上了一課股權架構，讓老林就算只持股3%，也能牢牢抓住決策權。
每一個治理人員，都應該逼自己學會的股權知識。
曾國藩說過：“利可共不可獨、謀可寡不可眾”。
意思是利益分配給大家，不能一個人獨享；權力則相反，應該放在少數人手里。
但利益怎么個“共”、謀怎么個“寡”都是深奧的學問，做不好就簡單讓企業這艘大船沉沒。
預防大于治療，提前把這些問題摸清、摸透，應對其股權問題才能得心應手。
股權架構穩定，投資與被投資，才能有的放矢。
治理崗位以下，或者想之前，可以答應自己無知一會兒。
但是治理崗位以上，或者想要的，必須讓自己建立起股權意識。
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