衛(wèi)哲阿里巴巴內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與股權架構設計200萬投出10億美金項目

阿里巴巴的成長歷程，不僅僅是馬云的Leadership，Entrepreneurship，其中，還有一個重要的基礎，就是以合伙人精神為核心的內(nèi)部制度基礎，淘寶、天貓、阿里媽媽、支付寶、菜鳥物流、螞蟻金服，都是在這一基礎上產(chǎn)生的。

正是這種內(nèi)生動力，建立了阿里巴巴生態(tài)體系的骨架，與此同時，加上外部的并購，對阿里巴巴的生態(tài)進一步完善，才有我們外界所看到的今天阿里。

阿里巴巴究竟有一套什么樣的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度呢？今天分享一下嘉御基金合伙創(chuàng)始人兼、前阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁，他的對這一制度的解讀。

當時淘寶還不知道怎么賺錢，后來想，廣告還是靠譜的。但是那時的阿里沒有互聯(lián)網(wǎng)廣告的基因和技術，也沒有團隊。

怎么辦呢？當時是想去買另外一家公司，喊價是四億美金。阿里那時候想去買，因為資金不夠，被別人買走了。

后來阿里融了17億美金，又去找買了那家公司的人說，你剛買了6個月，現(xiàn)在我們出10個億，賣不賣？

但人家聽說阿里融了17個億，就說，15個億就賣。

這么一來我們就不干了。17億美金，全世界路演好辛勞，拿回來口袋里沒捂熱呢，買不起。不要覺得阿里都是財大氣粗，花15億美金這事不敢干，雖然我們認為很重要。

創(chuàng)業(yè)沒有退路，買不了就自己干。所以這個時候我們決定自己做阿里媽媽。

內(nèi)部項目投多少錢

當時我們花多少錢去干這個項目呢？馬云伸了兩個手指頭。

我們的同事站出來：老大，兩億美金，對不對？馬云說，NO，太多了。

那么，兩億人民幣？馬云說，No。

那兩千萬人民幣總要吧？馬云說，200萬。

馬云不是數(shù)學不好嘛。有的時候數(shù)學不好的人也挺難對付的：他的算法跟你不一樣。

他說我是這么算的。

我們1999年，十幾個人湊了50萬人民幣，把阿里巴巴做到2008年這個規(guī)模，部分就兩、三百億美金。

在充分考慮中國的通貨膨脹的前提下，我認為2008年的200萬，還是比1999年的50萬值錢。

假如50萬可以，200萬應該可以成的。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊選擇

一個200萬創(chuàng)新項目，誰來干呢？

我們在一定范圍內(nèi)讓大家來報名：

這兩百萬，包括了所有事情：你假如用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也包含在這兩百萬里面。

辦公：他們第一件事就去找馬云說：這條件實在太苛刻了。我們要去你以前創(chuàng)業(yè)的地方——湖畔花園。所以租金費用省下了。

人工：高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。

服務器：本來為什么會提需要兩億人民幣？是必須要。當時算了一下，做這個東西需要流量，包括整個阿里的流量和很多賬外的流量。

怎么算都需要五千臺服務器。那個時候服務器一臺兩萬元，光服務器的投入就是一個億。兩百萬，租都租不起。

所以，那群人在公司到處去找財務上已經(jīng)折舊折光的，報廢了的服務器。一共找到兩千七百臺。工程師是有創(chuàng)造力的，他們通過不同的架構，讓2700臺舊的服務器起到5000臺新的服務器同樣的作用。

外部流量：原來為什么要2個億，還有一個億是用來干什么的呢？

阿里媽媽除了淘寶內(nèi)部的流量，還需要外部的流量。但那個時候，外部流量都被百度等別的公司包了，或者百度聯(lián)盟圈進去了。

當時，百度的分成體系似乎是六四開，百度拿六。我們公布一個政策，95：5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。

很多網(wǎng)站就敢于挑戰(zhàn)一下百度，所以一下子就起到了淘寶聯(lián)盟的顛覆性作用。

很后這個項目成了。

整個過程是做了一個什么事：我們又回到了一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境——回到了馬云的家，只用兩百萬，整天做空手套白狼的事。

1、野生動物模式

當時我還想，這些人都是以工程師為主，去成立一個公司，什么工商、稅務都不懂，要不要公司的法務部、財務部去幫他們給辦了。

馬云說：別這樣。你這樣做，會讓工程師都變成圈養(yǎng)的動物，但創(chuàng)業(yè)需要的是野生動物。

誰說工程師不應該學著辦工商登記？誰說工程師不應該學稅務、搞關系？他必須去，這就是他的生存能力。不能把這些事物都給外包了。外包了他們就不是野生動物了，而是圈養(yǎng)的動物。

我們都知道圈養(yǎng)的動物就是豬、羊，出來是要被別人宰的。而野生動物是宰別人的，野生老虎是吃人的。

2、內(nèi)部創(chuàng)投制度化

我曾問過馬云，這200萬不成怎么辦？

他說，2個億，輸一次我們就不敢亂來了。但200萬搞100個，總會有一個成的，不就是200萬一個嘛。所以，阿里內(nèi)部一直是有創(chuàng)投的方法的，叫創(chuàng)意的環(huán)境。這樣才能把創(chuàng)新效率提高，提升這個創(chuàng)新的成功率。

從另一方面來說，這樣做還有一個好處。

有公司有組織，就會有很多怪話，風言風語。很好的解決方法是，讓公司回到一個公平、公正，沒有風言風語的環(huán)境。

比如說，公司真用兩個億美金把這事做成了，一定有風言風語：那個人跟馬云關系好，給他兩億才能做成。其實，給我一個億我就能做成。

沒做成那個風涼話更難聽：因為跟馬云關系好，給他兩億美金，竟然沒做成。

但這件事是怎么做成的？要把自己的股權賣掉，把級別扔了。

還會有人說跟馬云關系好嗎？不是問你報名了嗎，你怎么不來。

阿里巴巴商業(yè)神話的背后，實質(zhì)上將人才資本股權化做到極致。

阿里巴巴批量產(chǎn)生1000個千萬富翁。據(jù)阿里巴巴在美的招股書披露信息統(tǒng)計，除部分外部人持有外，按85%的受限股和期權為內(nèi)部員工持有，員工手里的這些股份和期權的價值按后價格計算將達到55億美元，阿里巴巴有2.2萬名員工，15個月來，他們平均每人得到了價值25萬美元的受限股和期權。假設，阿里巴巴很重要的1000名員工，拿到了其中的90%，就相當于得到了50億美元的股票，那么平均每人500萬美元。

螞蟻金服公司員工持股比例為40%。根據(jù)很新消息顯示，螞蟻金服估值超過4000億元人民幣，螞蟻金服都將成為今年中國資本市場甚至全球金融領域的大事件，也將是螞蟻金服員工的大事，目前其員工數(shù)有6000多人，初略估算，平均每人的股權價值將超過2600萬。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人才資本股權化，是股權激勵的又一種形式。其裂變創(chuàng)造出更加巨大的能量，進一步留住哪些具備企業(yè)家精神氣質(zhì)的人才，從阿里的經(jīng)驗看，有四個步驟：

1、回歸創(chuàng)業(yè)環(huán)境

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目立項后，凡是申請參與創(chuàng)業(yè)團隊的，均需要回到創(chuàng)業(yè)原始狀態(tài)，將持有的全部股權期權清零，完全回歸到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，背水一戰(zhàn)，避免投機行為。

2、共同出資設立

作為項目的創(chuàng)始團隊成員，以出資獲得20-30%的持股比例。

3、內(nèi)部風險投資

在后續(xù)資金需求上，按照項目的市場估值，由集團進行追加投資。

4、換股收購合并

在項目成熟后，由集團收購，并入集團，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊持有集團股權期權。

以上四個步驟，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)市場化，形成裂變到聚變的過程。