沃爾瑪認(rèn)輸賣掉1號(hào)店京東為何400億當(dāng)接盤俠

沃爾瑪入股后，對于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入，沃爾瑪在乎的是有實(shí)際的利潤，而1號(hào)店卻一直在燒錢。隨著創(chuàng)始人于剛的離去，1號(hào)店曾經(jīng)靠沃爾瑪?shù)拇髽淇焖俪砷L而隨后又掉隊(duì)一落千丈。

昨天下午，據(jù)業(yè)內(nèi)很多微信群內(nèi)都在瘋傳一條消息，沃爾瑪400多億賣掉了1號(hào)店，接盤俠是京東!

當(dāng)然，這種投資買賣的事情在沒有官方正式發(fā)文前，可以向外界做任何的辯解。我們不用去糾結(jié)這樣的消息什么時(shí)候去坐實(shí)。但至少有幾個(gè)問題，是可以幫助我們了解被沃爾瑪為什么要賣掉1號(hào)店。

沃爾瑪從2021年開始染指1號(hào)店，到15年收購剩余股權(quán)絕對控股，期間不斷曝出沃爾瑪與1號(hào)店運(yùn)營理念不一致、員工排隊(duì)離職、出創(chuàng)始人出走等消息，到了今天曝出賣掉，沃爾瑪對1號(hào)店的整合宣告徹底失敗!

美國消費(fèi)市場的疲軟，激發(fā)了沃爾瑪在中國的野心。只不過，1號(hào)店交出的成績并不能讓他滿足，從某種程度上來說，拖垮了沃爾瑪整體的業(yè)績。賣掉可能已是很好的結(jié)果。

1號(hào)店與沃爾瑪?shù)那笆澜裆?

1號(hào)店創(chuàng)立于2008年，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營日化、食品、快銷等品類。2008年1號(hào)店銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，增長到4600萬元，到2021年的時(shí)候1號(hào)店的銷售額達(dá)到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

在銷售業(yè)績增長的同時(shí)，1號(hào)店還引入了更多資本的加入。2021年5月，中國平安集團(tuán)出資8000萬元收購1號(hào)店80%股權(quán)成為很大股東;平安整合1號(hào)店未果后，逐步將1號(hào)店控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了沃爾瑪。2021年5月，沃爾瑪首次染指1號(hào)店，當(dāng)時(shí)占股17.7%;2021年8月，中國商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對1號(hào)店的控股增至51.3%，至此這個(gè)美國超市巨頭成為1號(hào)店很大股東。而在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店治理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩下11.8%。

據(jù)《2020年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場上半年十強(qiáng)榜單》的數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店的市場份額在逐年下降。截至2020年6月，1號(hào)店市場份額排名第六位，僅為1.5%左右。1號(hào)店在幾年的時(shí)間內(nèi)被蘇寧易購等迅速超越。

沃爾瑪入股后，對于1號(hào)店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線下市場;二、相比門店，沃爾瑪更加重視集群效應(yīng)的商業(yè)地產(chǎn)模式;三、該模式下，網(wǎng)上商城將是很好的O2O聯(lián)動(dòng)模塊。

在這些布局里，1號(hào)店更多的是一個(gè)參與者，但不是主角。沃爾瑪通過1號(hào)店更多的是摸索通過互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國消費(fèi)者的路徑，以及供給鏈線上線下磨合的方式。

而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號(hào)店沃爾瑪化，創(chuàng)始人的股權(quán)一再被稀釋，原本創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氣氛逐漸消失，這直接導(dǎo)致了于剛和劉峻嶺出走。

1號(hào)店一直嘗試向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，但很終效果也不盡人意，電商市場大局已定。1號(hào)店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С郑譅柆攲€上和線下的平衡策略做得很到位，果斷不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。

1號(hào)店正逐步退化為“上海店”，其市場范圍一直在收縮，全國范圍的影響力日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業(yè)態(tài)是很難“守住”的，不可能像實(shí)體店那樣，存在空間緩沖帶，要考慮商業(yè)選址、店長培訓(xùn)、供給鏈等一系列長周期工作。

無論“北伐”，還是“打過長江去”，都不可能繞開上海，所以一號(hào)店“守土”成本會(huì)很高。

二是，市場格局固化。目前看，實(shí)體零售商自建平臺(tái)做B2C電商業(yè)務(wù)基本都處于虧損，也都在紛紛轉(zhuǎn)型O2O方式做電商業(yè)務(wù)。整個(gè)B2C市場，形成了阿里系、京東平臺(tái)的兩家“贏者通吃”局面。流量成本很高導(dǎo)致切入這個(gè)市場的機(jī)會(huì)已逐步散失了。

三是，市場增速下滑，估值下行。整個(gè)中國B2C電商行業(yè)的市場增速在下滑，這意味著市場開拓的成本、代價(jià)很高，“邊緣”B2C平臺(tái)持續(xù)運(yùn)營所需資金很大，虧損可能擴(kuò)大。

舉個(gè)例子，京東富于侵略性的“燒錢”搶占市場的行為，發(fā)生于3C、家電市場自然增長空間好的時(shí)候。看這幾年蘇寧的銷售體量，去除通貨膨脹等因素，其實(shí)沒多大變動(dòng)，沒增長什么，也沒減少什么，還是那一塊市場，只不過市場的增量空間主要被京東“拿走了”。擴(kuò)張、“燒錢”發(fā)生于自然增長“紅利期”的成本更低、成功概率更高。

市場增速下滑也意味著行業(yè)估值的下行壓力增大。就在一年前，要收購一家垂直類B2C平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)運(yùn)營方開口就會(huì)要2倍PS(市銷率)估值以上，否則免談。而現(xiàn)在，若還是這樣說，那就真的不要談了。

中國市場的變化速度太快，1號(hào)店早前看起來還是一筆很劃算的“買賣”，現(xiàn)在“砸手里”的風(fēng)險(xiǎn)卻在大幅增加。賣掉，可能是很好的選擇。

新任中國執(zhí)行官Dirk能否拯救業(yè)績低迷的沃爾瑪?

4年調(diào)整期后(高福瀾加柯俊賢任期)，沃爾瑪中國迎來了新任領(lǐng)導(dǎo)人，DirkVanDenBerghe(以下簡稱Dirk)將于8月22日正式上任中國。

從沃爾瑪官方的介紹看，“他曾在食品零售商——比利時(shí)德爾海茲集團(tuán)供職15年，并幫助加拿大沃爾瑪鞏固了食品業(yè)務(wù)，以及強(qiáng)化了尤為成功的非食品運(yùn)營。”

所以，他看起來像是一位“全能冠軍”。

沃爾瑪在中國市場，雖然表面看銷售額有所增長，但市場份額從2009年開始持續(xù)下滑至4個(gè)多點(diǎn)。主要競爭對手大潤發(fā)的銷售額、開店數(shù)、市場份額等多項(xiàng)指標(biāo)將其全面壓倒，永輝、步步高等后起之秀亦步步緊逼。

市場形勢對于沃爾瑪極不樂觀，甚至連小弟級(jí)別的永輝都喊出了要替代沃爾瑪進(jìn)入行業(yè)三甲。原本預(yù)期到2021年要開出480家門店的目標(biāo)更遙不可及，柯俊賢在2020年減少關(guān)店數(shù)量，賣場下沉三四線以及山姆店開始發(fā)威，然并卵。

沃爾瑪要打好翻身仗，在鞏固完北美的基本地盤后，必須發(fā)力中國市場，歐洲市場和南美市場短期基本回天乏力。要破局中國市場必然要有大將出馬，因此，在加拿大大開殺戒的Dirk成為優(yōu)選。柯俊賢在完成收回華潤手上的沃爾瑪股份以及賣掉1號(hào)店后，則順?biāo)浦廴セ貭t拯救更不景氣的英國市場。

中國市場已經(jīng)由區(qū)域交鋒走向全國爭霸的格局，各地有望稱雄的企業(yè)都在伺機(jī)擴(kuò)張，市場集中度不斷加強(qiáng)。隨著戰(zhàn)線的不斷拉長，供給鏈建設(shè)成為作戰(zhàn)的決定性因素之一。各地的物流配送中心、冷鏈建設(shè)等軍備競賽也不斷升級(jí)。沃爾瑪中國原有的一些優(yōu)勢早已不在，再造沃爾瑪中國，重新西化加強(qiáng)攻擊力勢在必行。

當(dāng)Dirk空降亞洲親自指揮作戰(zhàn)，使得整個(gè)亞洲零售局勢變得不穩(wěn)定，戰(zhàn)火硝煙開始籠罩。在Dirk到任前，伴隨著山姆會(huì)員店加速擴(kuò)張等吹風(fēng)會(huì)忽然開始在媒體界集中出現(xiàn)，新一輪軍備競賽又將拉開序幕。

京東為什么接手1號(hào)店?

紫藤園張陳勇點(diǎn)評：京東400億收購一號(hào)店，假如是真的，我覺得對于沃爾瑪而言是甩掉包袱，原因如下：

1、一號(hào)店的業(yè)績13年是115億，之后沒有對外公布，據(jù)說13年前的業(yè)績依靠平安內(nèi)部采購和平安送購物卡給客戶，平安把一號(hào)店賣給沃爾瑪后，內(nèi)采支持降低，業(yè)績實(shí)在不好對外公布。

2、沃爾瑪線上業(yè)務(wù)在美國僅次與亞馬遜，但一號(hào)店在國內(nèi)排名已經(jīng)跌出前5，看不到逆襲的希望。

3、網(wǎng)上超市這個(gè)定位本身也有問題，據(jù)說天貓超市15年銷售100億，虧損10億，配送包裝成本實(shí)在太高。定位網(wǎng)上超市的一號(hào)店也面臨同樣問題。

4、沃爾瑪中國換帥，經(jīng)營思路轉(zhuǎn)換，新官上任，沒有必要背前任的包袱，還是賣掉干脆。

筆者認(rèn)為京東400億收購一號(hào)店不太劃算，對于京東的意義應(yīng)該有這幾條：

1、天貓超市給京東的壓力太大，天貓超市15年在北京撒錢，搶了京東不少客戶，自營快消品雖然虧損，但發(fā)展新客，提升復(fù)購效果還是很明顯。

2、一號(hào)店的大部分銷售額來自上海，上海用戶多，訂單密度高，假如京東收購一號(hào)店，那么在上海的市場占有率會(huì)顯著提高。

3、京東一直不重視超市，15年并沒有超市頻道，受到天貓超市伏擊后才開設(shè)了京東超市頻道，京東超市仍然屬于消費(fèi)品事業(yè)部，在京東內(nèi)部地位不高。但很近京東超市已經(jīng)開始獨(dú)立對外發(fā)聲，收購一號(hào)店可以看成京東重視超市頻道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這有點(diǎn)手忙腳亂的意味。

3C、服裝等品類已經(jīng)被證實(shí)適合線上銷售，網(wǎng)上超市做為大平臺(tái)的吸客器還好，獨(dú)立生存太艱難。很近2年京東到家、多點(diǎn)等想依靠近距離快速配送實(shí)現(xiàn)快消品線上銷售，但各種嘗試還是基本失敗，對于快消品到底如何與線上結(jié)合，目前看還有2條路：

1、聽說盒馬鮮生單店天天線上超過1000單，客單價(jià)40元，毛利率30%，每單配送成本5元，假如這數(shù)據(jù)是真的，那么這個(gè)模式絕對值得快速復(fù)制發(fā)展。

2、別搞送貨上門了，把社區(qū)超市變成線上平臺(tái)的引流器，用APP把線上平臺(tái)、社區(qū)商家聯(lián)盟、超市三者緊密結(jié)合，融合互促，疊加高頻，構(gòu)建社區(qū)O2O綜合平臺(tái)。想了解這個(gè)模式的讀者可搜看“零售O2O居然能吃掉淘寶京東”一文。

網(wǎng)友何磊：京東很近的日子非常不好過，第二季度的財(cái)報(bào)，同比虧損非但沒有收窄，反而加大!極重的自建物流模式，多年連續(xù)虧損的讓資本市場擔(dān)憂!從京東營收來看，傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)的3c領(lǐng)域增速放緩，海外購，消費(fèi)品領(lǐng)域做的差強(qiáng)人意，這個(gè)時(shí)候收購一號(hào)店無疑是一筆不錯(cuò)的投資。

一號(hào)店定位網(wǎng)上超市，靠高頻的快消品起家，客單價(jià)不高，無法攤薄高昂的流量成本，而京東的主營3c業(yè)務(wù)卻是低頻、高客單價(jià)，對京東來說，很好的提升客戶復(fù)購的品類無疑是快消品，京東超市聯(lián)手一號(hào)店，無疑可以占據(jù)高頻的線上快消品大半份額，對京東現(xiàn)有業(yè)務(wù)也有疊加效應(yīng)!

網(wǎng)友若水：徐新在前不久一場會(huì)議上說，生鮮電商是很后的堡壘。京東在城區(qū)的占有率已經(jīng)很具優(yōu)勢，現(xiàn)在往農(nóng)村地區(qū)擴(kuò)充，而農(nóng)村電商僅做工業(yè)品下行未必干得過淘寶。一號(hào)店是個(gè)好平臺(tái)，可以直接嫁接農(nóng)產(chǎn)品上行。這倒是突破口，也是政府很需要的。

從品類上來說，京東在3C數(shù)碼百貨等品類已經(jīng)很成熟了，但生鮮一直是他的短板，京東長項(xiàng)的分倉+自建物流對于生鮮卻并不適合，一號(hào)店在生鮮領(lǐng)域有極強(qiáng)的行業(yè)地位，一號(hào)店的特產(chǎn)中國比淘寶的特色中國落地多了，是目前國內(nèi)垂直電商平臺(tái)原產(chǎn)地概念玩的不錯(cuò)的。