阿里HR薪酬曝光看了他們的人力資源體系才明白真相

阿里巴巴，目前中國民企市值第一，全球員工超過十一萬人。全國人民都心甘情愿地叫它的創(chuàng)始人為“爸爸”。大部分人的生活離不開支付寶、淘寶，工作的人有一半離不開釘釘。

當(dāng)你在各類招聘APP上搜阿里HR相關(guān)的職位時(shí)，看到的薪資是這樣的?！?

僅這個(gè)頁面平均薪酬就有3萬以上。更不用說那些不對社招開放的更高級(jí)別職位。

作為一個(gè)體系龐大的巨型組織，阿里HR地位高是出了名的。因?yàn)樗麄儾粌H“懂業(yè)務(wù)”，而且還能“幫業(yè)務(wù)”。

為什么？有些HR小伙伴不服。

因?yàn)閺亩鄶?shù)情況來看，在企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展中，HR的工作性質(zhì)都被劃分為服務(wù)和支持類，似乎很難對業(yè)務(wù)有什么直接作用。

于是，三郎梳理了阿里HR地位高的秘籍，希望能解決大家的部分迷惑。一起來看看吧~

在以世界500強(qiáng)為代表的大型企業(yè)中，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應(yīng)對世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)也會(huì)改變當(dāng)下的治理架構(gòu)，單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)治理的要求，此時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生出許多新型的治理模式，人力資源部HRBP（HRBusinessPartner，人力資源合作伙伴）就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型HR的工作模式，也是基本的。

究竟業(yè)務(wù)部門需要HR做什么呢？

HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。做有價(jià)值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點(diǎn)：

1）在業(yè)務(wù)部招人時(shí)要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，提供選人的建議，懂得分析真材實(shí)料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷。

2）幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分使用人才，發(fā)揮員工很大優(yōu)勢，合理配置人手。

3）充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教，識(shí)別出勢力虛偽之人。

4）在員工做得好的時(shí)候要及時(shí)告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚(yáng)員工、加薪和給予認(rèn)可。

5）幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等。

6）適當(dāng)適時(shí)適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會(huì)他們?nèi)绾斡行Ш侠淼闹卫硐聦佟?

在阿里內(nèi)部，HRBP叫做HRG，即HRGeneralist。通常大家把這個(gè)崗位叫做政委。這個(gè)詞形象的說明了HRBP在阿里內(nèi)部的地位。

在總結(jié)HRBP角色時(shí)，他們把HRBP歸納為四大角色：

1）關(guān)于“人”的問題的合作伙伴；

2）人力資源開發(fā)者：人力資源的增值；

3）公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁；

4）公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。

（1）業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬——讓一群人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)

一群人坐在一片工位上，未必就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，真正讓他們可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的前提，是共同的目標(biāo)，共同的愿景。

在互聯(lián)網(wǎng)這種復(fù)雜多變的場景中，如何讓大家能夠做到“一張圖、一顆心、一場仗”，大多數(shù)政委都會(huì)選擇業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬的方式。

共創(chuàng)，在阿里是有特定含義的詞，當(dāng)初支付寶建立初期，來自互聯(lián)網(wǎng)和來自銀行體系的兩批人一直難以合作?；ヂ?lián)網(wǎng)出身的喜歡大干快上、金融出身的要關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)，都覺得對方?jīng)]道理。

這時(shí)支付寶的政委求助OD團(tuán)隊(duì)，引入了共創(chuàng)會(huì)，讓兩類完全不同的人可以在一個(gè)場景中打開、溝通、探索共同的目標(biāo)，也正是這次會(huì)議為之后的快速發(fā)展奠定了愿景共識(shí)上的基礎(chǔ)。

而通混曬是一個(gè)土生的工具，在阿里這種生態(tài)型的組織中，不僅需要業(yè)務(wù)線單兵突進(jìn)，更需要背后的火力支援和戰(zhàn)術(shù)配合。

如何讓這種協(xié)作自然地發(fā)生？

阿里的HR選擇構(gòu)建一個(gè)場景，讓大家自己講出來目標(biāo)、行動(dòng)、需要的支持，并且在政委的引導(dǎo)下相互打通、相互配合，第一次做就發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)超預(yù)期，隨后就成了常態(tài)化的戰(zhàn)略落地工具。

（2）人才盤點(diǎn)+三板斧——讓團(tuán)隊(duì)“活”起來

每年五六月的時(shí)候，政委就要和業(yè)務(wù)主管一起開展人才盤點(diǎn)，馬云經(jīng)常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在戰(zhàn)略會(huì)之前必須把人才盤點(diǎn)清楚，確保人才梯隊(duì)和業(yè)務(wù)發(fā)展是能夠匹配起來的。

同樣做盤點(diǎn)表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點(diǎn)很大的特色就是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才情況，同時(shí)要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來review當(dāng)下的人才策略（選用育留）。

針對治理者，阿里尤其開發(fā)了腿部、腰部、頭部三板斧領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，讓治理者可以在真實(shí)問題、高壓場景下反復(fù)操練自己的治理行為，不只是把理論變成行動(dòng)，更要變成本能。

在這個(gè)過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中關(guān)注每個(gè)個(gè)體的變化，及時(shí)給予輔導(dǎo)；還要能夠在結(jié)束后持續(xù)跟進(jìn)。

要做一個(gè)好的HR，不管是SSC、COE還是HRBP，首先要回歸到人，因?yàn)槟愫艽蟮膬r(jià)值是通過人去實(shí)現(xiàn)的。業(yè)務(wù)有它的業(yè)務(wù)目標(biāo)，你的目標(biāo)跟業(yè)務(wù)目標(biāo)其實(shí)是在一條線上的。

我們用了很多工具系統(tǒng)，也有很多很炫高大上的一些制度流程，為什么我們會(huì)在實(shí)際的過程當(dāng)中碰到重重的阻力，沒有業(yè)務(wù)部門buyin？原因是我們跟業(yè)務(wù)部門不是一個(gè)頻道溝通的。因此，HR首先要回歸人本身。

（1）做有溫度的HR

第一個(gè)是洞察力。

你得很清楚這個(gè)組織它需要的是什么，而且組織在不同的階段面臨的問題是不一樣的。

我們不是服務(wù)于員工，也不是服務(wù)于這個(gè)業(yè)務(wù)的leader，我們是服務(wù)于整個(gè)組織的，假如你只服務(wù)于員工，你其實(shí)做到SSC就可以了，假如你只服務(wù)于業(yè)務(wù)leader，那你可能做一些領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)就可以了。HRBP服務(wù)的不是一個(gè)人，服務(wù)的是一個(gè)面。

第二個(gè)是敏感性。

你要有你的專業(yè)度，你要對業(yè)務(wù)的了解，你需要有大量的信息的輸入。

你要去做一個(gè)判定，你要去感知，這個(gè)組織在整個(gè)環(huán)境當(dāng)中是缺少業(yè)務(wù)上的改變，還是說它有想法但沒有足夠條件實(shí)現(xiàn)，還是說它有足夠人但它目前的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有足夠的能力支持這個(gè)實(shí)現(xiàn)的。

（2）HR要有醫(yī)生一樣的診斷力

HR要像一個(gè)醫(yī)生一樣能開藥方，能夠去診斷組織到底出了什么問題。

第一個(gè)需要你的分析能力。

你要學(xué)會(huì)去分析，感覺是沒有用的，業(yè)務(wù)它不需要聽到我們感性的分析，今天跟他說誰誰誰不好，明天誰誰誰有問題，沒有一個(gè)業(yè)務(wù)leader愿意聽到這個(gè)。

你要用很多數(shù)據(jù)和真實(shí)員工的case去告訴他，你這個(gè)地方可能存在問題，以至于你的目標(biāo)在經(jīng)營實(shí)現(xiàn)上存在一些什么樣的阻礙，這里要通過人和團(tuán)隊(duì)怎么去解決。

第二個(gè)你要做你自己的判定。

因?yàn)槲覀兏鷺I(yè)務(wù)有很多的交集，你跟他討論參加各種各樣的會(huì)議，去了解客戶去了解合作伙伴，做這么多的工作它不是說你收集到信息就可以了

作為HR你要有獨(dú)立觀點(diǎn)去判定，你業(yè)務(wù)的leader它做的事情靠不靠譜，這個(gè)你不僅僅通過跟他的互動(dòng)得出的。作為HRBP，bizPartner你必須有獨(dú)立于他的觀點(diǎn)。

（3）HR要有連接治理的能力

做完組織診斷我們還要做什么事情呢？我們不可能直接去做業(yè)務(wù)，我們一定是通過人去拿這個(gè)業(yè)務(wù)的結(jié)果的。

什么是連接治理？

要學(xué)會(huì)治理各種鏈接關(guān)系，包括人與人之間，人與組織之間的關(guān)系，員工之間的互相關(guān)系，上下級(jí)的一些關(guān)系，部門leader與leader之間的關(guān)系，這里一定有各種各樣的沖突，學(xué)會(huì)hold住它。

怎樣建立連接治理？

怎么樣通過一些方法去建立他們之間的連接，這里面要做很多溝通協(xié)調(diào)互動(dòng)，還有去整合各種各樣的資源，這個(gè)整合資源，不是說我今天跟各個(gè)團(tuán)隊(duì)說你來你來你來，而是說要去在后面推動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)自己意識(shí)去做這樣一個(gè)事情。

（4）HR不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗

HR不是自己一個(gè)人在戰(zhàn)斗，我們需要去賦予業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力，這叫賦能inable。

你能力總是有限的，現(xiàn)在支持三五十人團(tuán)隊(duì)，你還能cover得過來，公司有SSC和COE了，你支持150個(gè)人也可以，但你有朝一日可能需要支持四五百人的團(tuán)隊(duì)，甚至一千個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候你還能僅僅靠自己的團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)事情嗎？

你要讓業(yè)務(wù)能夠buyin的做法，就要把他們很多人拉在里面，我們要共同去探索，我們接下來該怎么做和怎么去做，賦予團(tuán)隊(duì)能力去做更多事情。

（5）HR是一個(gè)虛擬組織的運(yùn)營者

HR首先是一個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理就是說不能僅僅靠人，當(dāng)你的效率和流程都不足以支持那么大的團(tuán)隊(duì)，那么，有些功能和產(chǎn)品就要系統(tǒng)化，比如入離職手續(xù)的辦理，人員的調(diào)動(dòng)這些跟人有關(guān)的一些操作。

HR其次是一個(gè)很好的虛擬組織運(yùn)營者。

什么是虛擬組織？比如說員工關(guān)系，那么你就可能要有各個(gè)團(tuán)隊(duì)的接口人，你要從他們那里了解現(xiàn)在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在他們在氛圍上，在士氣上有沒有各種各樣的問題，這個(gè)虛擬組織的人不是直接匯報(bào)給你，但你可以通過他們?nèi)チ私饨M織的一些情況，你能夠推動(dòng)他們把你的想法去落地。

虛擬組織也需要去運(yùn)營的，而且越大的團(tuán)隊(duì)越是需要這樣的事情，小的團(tuán)隊(duì)你只要抓業(yè)務(wù)leader就可以了。

（6）HR要做組織的暖寶寶

一是HR需要閉環(huán)治理

這里有一個(gè)閉環(huán)，HR做了那么多事情，假如沒有一個(gè)閉環(huán)的話，你根本沒有辦法check你做的是不是否有效，所以，從分析診斷開始到，你知道什么該是你去做的，然后去落地去check對組織有沒有幫助，在過程當(dāng)中很重要的你還是要感知人與組織之間到底有什么樣的問題所在。

二是做組織的暖寶寶

要做一個(gè)有溫度的HR，我們其實(shí)就是一個(gè)暖寶寶——居家常用必備暖寶寶，尤其是大家在感到嚴(yán)寒的時(shí)候，或者是說感到無助的時(shí)候，假如送上一個(gè)暖寶寶，大家就會(huì)覺得非常的靠譜和有用。