為什么你的銷售團隊互聯網化失敗

　　銷售是很難帶的隊伍，尤其在互聯網時代，銷售還要互聯網轉型，銷售場景一變，治理方式沒跟上，就會瞬間喪失戰斗力，銷售的底薪成本反而讓銷售部成為了成本部門。

　　以前不少公司靠電銷、線下銷售團隊，抓住了一波紅利，但是現在銷售線索越來越貴，講究精細化運營，其中4大環節很要害。

　　本文僅針對toC的生意，且只針對想要規?；龃蟮钠髽I。

　　銷售團隊互聯網轉型的預備需要做以下4點：

　　銷售線索分級

　　團隊結構調整

　　團隊治理理念升級

　　批量預備手機、微信號、監控軟件

　　一、銷售線索分級

　　在開始轉型之前，需要先梳理一下銷售團隊手頭的資產——給銷售線索做個分級。

　　銷售團隊手頭的銷售線索，假如有多個來源的話，可以根據銷售線索質量（出單難易程度）的高低，劃分為幾個等級。

　　舉個例子，水滴籌的水滴保險業務，內部對銷售線索的分級是A+、A、B、C……。

　　通過售前轉化團隊為期1~3周的社群課教育過，并且付費9.9元咨詢顧問的用戶，被列為A+級，交給后續電銷團隊承接時，轉化率是很高的。而通過水滴保公眾號因領取贈險而留手機號的，基本被歸為C級或以下。

　　現實中，銷售團隊一般是通過用戶填寫表單信息來獲取用戶，填寫表單的場景不同，用戶的購買意向也是不同的。

　　假如你發現銷售團隊目前接到的量級較大銷售線索，屬于質量較差（比如整體成交率低于10%），且銷售的商品或服務需要經過長期教育、信任建立的過程，那么建議這類銷售線索，不要直接導給銷售團隊，而是由售前團隊來承接轉化，篩選、培養出優質銷售線索后，再轉交給銷售團隊。

　　當然，假如來的是優質銷售線索，且簡單建立信任關系，那么可以不需要由售前轉化團隊經手，而是直接由銷售團隊來承接。

　　二、團隊結構調整

　　團隊結構調整基于一個大前提：精細化分工有利于提升組織效率。

　　效率包含：1. 銷售的人效比，2. 流量的轉化率。

　　對于會大批量接到質量較差的銷售線索（泛流量）的業務，需要設置3個團隊：售前轉化團隊、運營中臺、銷售團隊。目的是為了提升銷售人效比和流量的轉化率。

　　1. 銷售的人效比

　　公司只要有人，就有人效。因為銷售有底薪，養銷售團隊很貴，假如銷售一天沒出單，那么公司今天就是虧損的。

　　1個銷售一天的有效工作時間是有限的，一天有效工作時間內能夠溝通客戶的數量也是有上限的。一般公司會想盡辦法延長銷售的工作時間，比如天天工作12小時或更多。

　　其實還有一種提升人效比的方法：給到銷售的都是優質銷售線索（高意向客戶）。

　　一個好處在于，能減少銷售在那些無效銷售線索上花費的時間。假如1個銷售一天的溝通上限是15個意向客戶，那么一天導給他15個高意向客戶就行，聊完很快就能看到出單。

　　另一個好處在于，可以讓銷售保持良好的情緒狀態，無需常被打雞血，自己就能從工作中獲得被激勵的感覺，從而提高工作效率。

　　為什么很多銷售主管不得不經常給團隊打雞血？因為銷售很簡單心累。試想，銷售小弟今天主動聊了10個人，只有2個人搭理他，只有1個能聊得上話，但是離成交還遙遙無期，那么銷售的情緒就很簡單低迷，因為得不到正反饋，總是被拒絕。

　　假如10個人里面有5個能聊得上話，又有2個能很快成交，那么銷售的成就感、動力就會很足。用戶給到的自然反饋、提成的獲得能提升銷售團隊的斗志和精神狀態，這樣就不用銷售老大天天打雞血了。

　　2. 流量的轉化率

　　售前轉化團隊的核心價值在于，提升流量的轉化率——在短時間內從大量泛流量中篩選、培養出優質銷售線索。

　　泛流量直接讓銷售團隊承接，會存在幾個問題：

　　①不是所有的銷售都有能力處理低意向客戶，這批人很可能就被白白浪費了；

　　②銷售必然會優先處理高意向客戶，低意向客戶簡單被晾著，過好久再去挖掘時，發現已經涼涼了；

　　③當渠道來源多樣時，不同渠道來源的流量，質量不一樣，承接動作無法標準化，就很難快速跑出不同渠道來源流量的差異，也很難公平地橫向對比銷售的實際水平；

　　④銷售頻繁被拒絕，導致情緒狀態下降，打雞血太費勁。

　　售前轉化團隊來承接泛流量，需要做到以下幾點：

　?、俳o用戶建立良好的第一印象：比如專門的人設形象、精心安排的朋友圈劇本、合適的招呼語。

　　個人號成交，講究的是信任，第一印象又非常影響信任的建立。假如一個客戶加上你，看你的朋友圈發現你天天賣貨、上來就推銷商品，那么他對你的定位就是個銷售，你的銷售導向越強，他他越會對你產生戒心。

　?、谠跊]有“品牌信任”的時候，先讓用戶產生“人設信任”。

　　在線教育行業的套路是，用戶先被吸引進一個聽課群，群里有個老師經常講課、分享知識點，用戶覺得老師很專業，想了解更多，就會加她微信。加上之后看了朋友圈，發現朋友圈發的內容都很干凈，確實都在分享干貨知識，有幫助他人成長的初心，可能就會咨詢老師有哪些課程、怎么收費。

　　這時候老師會讓用戶去加她的助理，老師自己不談錢不賣課，保持高姿態的人設，保持用戶信任，助理和用戶來談價格、談優惠、促成交。

　　實際上老師號和助理號背后是同一個人，但用戶不知道呀。

　?、塾蒙缛?、個人號運營的方式，去反復觸達用戶、激發需求，從而提升售前轉化團隊的轉化率。

　　互聯網保險咨詢服務領域的頭部玩家小幫規劃，它的做法是，在其他公眾號投放保險文章，吸引用戶免費進群聽《保險小白防坑課》。

　　一個群兩三百人，專業顧問在群內先答疑，然后由創始人徐彬的號在群內語音+圖片播課。群內用戶當天聽完課后，花9.9元或1元買保險咨詢服務，轉化率在20%左右。

　　購買了保險咨詢服務的用戶，會由保險顧問承接，轉化出單。當天未報名的用戶，售前轉化團隊會用個人號發活動，群內天天分享知識、朋友圈分享活動，持續培養意向用戶。

　　假如外投保險文章過來想聽課的用戶，直接加到保險顧問微信，少了中間創始人徐彬的人設信任的建立、社群和個人號的反復觸達，那么成交轉化率就會急劇下降。

　　3. 運營中臺：策劃+數據

　　業務人效比的提升，離不開數據。業務數據平臺和CRM系統，是兩個很重要的后臺。

　　業務數據平臺，除了統計業績、查看各種結果指標，還需要用來監測銷售的的要害過程指標。這個后面銷售治理部分會講到。

　　CRM后臺的功能，核心是用來沉淀用戶數據。用戶數據是公司很重要的資產之一，對用戶了解越多，轉化幾率越高。

　　當公司擁有足夠多的用戶信息，并且能夠對成交用戶做一些特征提煉后，就能知道具備什么樣特征的用戶，成交可能性大。這樣售前轉化團隊就能在剛接觸某個用戶的時候，就根據他的特征快速識別出來，他是不是屬于那10%的有效銷售線索，是的話直接就可以定向轉化，從而縮短篩選、培養的周期。

　　針對一些大的金主爸爸，甚至還可以在初次接觸到他的時候，就根據他的喜好來做尤其定制服務。

　　舉個很有意思的例子，秀場直播行業里，運營團隊會專門去收集活躍在其他直播間的大金主，記錄大金主愛聽什么歌、有過哪些個人經歷、喜歡什么類型的主播。

　　一旦發現這個金主進入到公司旗下主播的直播間里面后，會及時給主播同步消息，指導主播播什么歌、聊什么話題、切換成什么風格的女孩子，從而給這個金主制造巧合，讓他記住這個主播，之后常來直播間玩。

　　甚至在發現某個金主對公司旗下的主播快要膩了的時候，還可以讓這個主播和公司旗下的別的主播連麥，把金主喜歡的那種類型的新主播推薦給金主，從而保證公司能夠長期賺到這個金主的錢。

　　那么在微信生態內，要怎么拿到用戶的盡可能多的數據呢？

　　需要一定的開發量，但具體的實現方式也不難，比如通過用戶的UnionID、微信號、手機號、h5的賬號體系，串聯起一個用戶在所有場景下的零散數據。

　　比如用戶從哪個流量入口進來的在服務號里做了哪些操作、小程序里看了哪些頁面、社群里是否活躍、分配給了哪個銷售、有效溝通情況如何、是否下單、是否復購、是否轉介紹好友……只有當獲取了這些信息，才能做到精細化運營。

　　運營中臺除了處理數據，還會輸出運營策略。比如給整個團隊做故事包裝、團隊包裝、人設打造、朋友圈經營策略、活動策劃……甚至還會對社群運營sop、銷售要害動作等作出優化指導。有時候運營中臺的負責人也會同時負責售前轉化團隊的治理，這樣效率比較高。

　　三、團隊治理理念升級 1. 用績效考核把售前轉化團隊和銷售團隊團結起來。

　　銷售團隊的重要指標是業績，而售前轉化團隊的重要指標是有效線索數量。

　　可能有些人會認為售前轉化團隊的重要指標是轉化率，這里解釋一下：

　　在業務早期的時候，流量獲取和售前轉化可以是同一個團隊，背的重要指標是每日獲取的有效銷售線索數量。直到當流量獲取成規模、轉化模型穩定之后，會再細分出流量獲取團隊、運營轉化團隊，分開考核，但很終都指向有效銷售線索數量。

　　為了達成公司整體業務目標，需要用績效考核的方式，把兩個團隊結合起來，不能讓他們去孤立地完成自己的kpi，不然會出問題。

　　比如，售前轉化團隊為了達成自己的kpi，用一些夸大宣傳、超低價折扣的方式把用戶吸引過來，這種流量導到銷售團隊那里，就難以下咽了，會直接影響銷售團隊的業績；而銷售團隊有時候因為線索太多，簡單生出不好好珍惜的心理，售前轉化團隊會心疼死。這時候兩個團隊不掐架才怪，這種就是組織架構問題。

　　為了避免這種情況發生，需要做以下三件事：

　?、賹Α庇行тN售線索“的定義，公司內部要達成共識。

　　比如是愿意留手機號的，還是愿意主動加銷售好友咨詢的，還是愿意花錢找銷售咨詢的……甚至在”有效銷售線索“中，可以繼續做質量分級的定義。

　　②售前轉化團隊背的kpi，除了是有效線索數量（或轉化率），還可以關聯一部分銷售額，這個需要看業務的具體情況。

　　這樣能夠使售前轉化團隊在把有效線索提供給銷售團隊的時候，去思考一個問題：這樣導過去的人真的簡單被轉化出單么？從而不至于為了完成數量指標而做一些變形的動作。

　　③銷售團隊背的kpi，除了是銷售額，還可以是成交轉化率，具體看業務情況的要求。

　　考核成交轉化率，能使銷售團隊珍惜有效線索。比如銷售團隊上月拿到1萬條有效銷售線索，出單1千萬元，轉化率10%；本月拿到2萬條有效銷售線索，出單只有1千5百萬元，明顯就是轉化率下跌。這時候就能發現問題了。

　　對轉化率的考核，還能識別出優秀銷售。當對有效銷售線索質量有分級的時候，銷售主管就能快速用同級的銷售線索去完成新人的篩選淘汰。

　　2. 銷售團隊也需要做精細化治理，不能直接照搬從前的早啟動、晚總結、打雞血。

　?、偈紫?，治理者需要定策略，根據業務模式確定團隊人數。

　　銷售很貴，線索也很貴，一定要先算清楚賬和人。需要根據銷售每日實際工作時間、服務人數上限、有效線索規模、轉化率模型，計算售前團隊、銷售團隊所需人數。

　　②其次，在招聘和淘汰方面，需要考慮適合自己業務的模式。

　　銷售招聘和淘汰，首推嚴進嚴出，不建議寬進嚴出。但是在業務快速擴張的時期，不得不寬進嚴出。

　　“嚴進”是指，招人一定是先篩選，后培養。能招到優秀的人固然很好，但是優秀的人很稀缺，大部分時候，我們要招值得培養的人。假如你的業務需要的是流水線工人型的銷售，那可以跳過這條。

　　我們團隊就在快速擴張期，踩過“寬進”的坑。當時因為招人太難太慢，而搞了內推制。我們一開始的銷售都挺不錯的，本著“優秀的人身邊大部分是優秀的人”這個想法，我們鼓勵銷售內推，并且對銷售們內推來的人放松了招聘標準。

　　結果新人淘汰期后發現，因為這個原因而放低標準招進來的人，對我們的銷售線索造成了很大浪費，并且影響了客戶滿足度，培訓和治理成本也上升了不少，很后還是把他們都開了。開了以后師傅們也輕松了，我們的人效比又回升了。

　　實際美團當年快速擴張時，每個月招聘BD600人左右，用的一個“嚴進”的考核方式是，入職前3天拎包體驗，作為面試的一環，具有實操性。

　　通過銷售團隊人物畫像的分析后，我們還有一個發現是，業績拔尖的基本都是學歷高的（銷售團隊里本科學歷算高的了）。這里沒有學歷歧視，但是在招聘的時候，學歷也成為我們招聘的一個重要參考指標。

　　“嚴出”是指，淘汰不能手軟。再次強調，銷售的人效比非常重要，只有把拉低團隊人效比的銷售淘汰掉，業務才能賺更多錢，養得起更多人，進入正循環。而且那些無效并產生負價值的“271”中的“1”，還會同化第二梯隊的人，把他們變糟糕。

　　互聯網成人教育領域的頭部玩家尚德機構，銷售團隊的治理辦法是同質博弈。

　　尚德把銷售團隊分了幾個大區，每個大區設有軍團長，大區下又設置各個層級的小團隊，所有團隊都做同樣的事：課程銷售。

　　然后用數據來看哪個團隊做的好，哪個團隊做的不好。團隊之間、個體之間，相互PK，優勝劣汰。他們覺得：銷售組織是被PK出來的。

　　當年大眾點評擴張期間，是通過每月提高kpi要求，引導不達標的人主動離職，也是同樣的道理。

　　“嚴出”的標準也不是一成不變的，會隨著業務發展而變化。

　　在業務發展好的時候，銷售線索質量高且足夠，淘汰掉那些連優質銷售線索都消化不了的銷售很簡單。但是業務總會陷入瓶頸期，一旦優質銷售線索的獲取碰到困難，就需要銷售團隊去消化那些中等質量的銷售線索，這時候就會發現，有些銷售的業績急劇下滑，而且他們自己也沒有動力和決心去啃硬骨頭。

　　這時候，不要因為他過去的業績不錯而猶豫不決，因為只有危機的時候才能識別出哪些人是值得被留住的。

　　就像打LOL和DOTA，你會發現有些隊友打順風局沒問題，一打逆風局就心態爆炸，你為了在排位賽里贏得更多，必然會選擇和那些打得了逆風局的人長期合作。

　　③考核什么，得到什么。

　　過程比結果更重要。

　　銷售團隊是要拿結果的，但是很多銷售主管只知道考核銷售業績和毛收入，天天開會只根據業績去表揚人和批評人，這是不對的。

　　因為過程比結果更重要。假如過程中有惡意行為（比如刷數據），或者有偶然因素，這種結果表揚了有什么用？只有好結果卻不知道過程是什么，好結果也無法復制、規?；?。

　　過程治理是什么？是找到與銷售業績相關系數很大的因素。比如美團在團購大戰的時候發現，銷售業績和供給的相關系數是很大的，為了提高供給，就狂拜訪，拼拜訪效率，當年每個BD天天都需要填一張表，不僅看你今天談下了多少家，還看你今天拜訪了多少家。

　　對于微信銷售團隊，過程治理中要看的一個要害指標就是，這個銷售今天和多少位客戶做了有效溝通，就像電話銷售今天打了多少個電話、打了多少個有效電話一樣。

　　價值觀要不要考核？

　　有些業務老大比較向往阿里的治理模式，會考慮要不要加入價值觀考核。說實話，價值觀考核非常有必要，但也要分情況。阿里考核價值觀，是因為阿里有價值觀，價值觀是從創始人、創始團隊里生長出來的。

　　但是你們團隊呢？你們團隊有沒有價值觀都不好說。我建議，在創始團隊都沒法清楚定義自己團隊的價值觀的時候，先別考核價值觀了。沒有價值觀也不用著急，等團隊碰到艱難抉擇的時候，自然就會發現自己的價值觀是什么。

　?、芘囵B

　　干嘉偉說，要找到可規模復制的銷冠，讓80%的人達到銷冠80%的水平，就很幸福了。

　　銷售的培養很重要。給大家提供3種，我們團隊實踐有效的培養方法。

　　一是師徒模式。師徒模式傳統但有效?？梢钥紤]用增員綁定、下級分成、團隊分成的方式來做。想想云集龐大的分銷商團隊治理機制，可以參考后拿來做內部使用。

　　二是信息共享。每周讓銷冠大咖們分享經驗。晚分享的時候組內做互助答疑。銷售之間存在競爭關系，怎么讓大咖們愿意把干貨經驗分享出來呢？可以把“經驗分享”作為銷售晉升考核指標之一，對次數+質量提要求。

　　三是考試。從小到大的應試教育表明，考試是死記硬背類學科很好的學習方式。在注重專業知識培訓的銷售團隊里，考試也很有用?？荚囀窃诳寄芰?？不是，考試只是讓銷售們不得不記住我們想讓他們記住的知識。

　　四、批量預備微信號、監控軟件

　　很后需要做的一點是，基礎設施的預備。要做私域流量，批量預備手機、微信號，這個是必須的。

　　說一下怎樣批量預備個人微信號。比較安全的方法是，員工入職后就用他的身份證辦理多張電話卡，然后實名綁定，開啟養號操作，簽署協議。外買的號風險比較高。這部分在這篇文章里先不細說了。

　　有些人會問，養號那么麻煩，能不能用企業微信？

　　我的看法是，現在這個時間點，還不適合用企業微信做toC泛流量客戶的成交轉化，可以拿企業微信做售后服務、重要客戶關系維護、訂閱類消息通知。

　　一是因為拉群人數的限制，企業微信3.0目前拉微信個人號的群人數上限是100個；二是有企業微信主體賬號被封的風險，有可能因為一個員工的問題，導致整個公司的企業微信都無法正常使用。

　　監控軟件是必備的，挨個查聊天記錄很累的，水滴保目前有二三十人的團隊，專門負責天天查銷售團隊和轉化團隊的聊天記錄，而且這樣也查不到被刪除的聊天記錄。

　　監控軟件大體上分成三類，一類是用手機的官方接口，一類是針對手機系統做了開發，還有一類是不需要動手機但能實現部分監控功能。