產業互聯網是實體經濟轉型升級的引擎，主要以產業價值鏈個企業為主要用戶，通過在生產、交易、融資和流通等各個環節的網絡滲透從而達到提升效率節約能源等作用。
未來的信息流升級、物流和資金流升級以及交易多端升級會成為產業互聯網升級的主要趨勢。產業互聯網升級后的模式是怎樣的？有哪些案例可供參考？
從宏觀社會分工來說，真正能夠將技術應用到現實中間的往往是企業家。企業家講究執行，把科學家創造出來的很多技術，落實到具體的產業當中，形成產業的產業鏈。所以企業家更加注重的是應用場景。
技術驅動產業變革，科學家往往是創新的、理想主義的。所以對于科學家來說，很重要的還是技術。
企業家相對來說更加公益，改變產業就是企業家要做的事，企業家創新了很多產業形態，不管是優秀的哪一類科學家、企業家、政治家往往都有一些跨界的思維，有了跨界思維才能真正成為優秀的人才，或者對社會有創造價值。
客觀來說，美國在過去至少100年間是世界第一強國，所以我國在過去做投資的很多時候會參考美國的情況。
1. 中美To B與To C公司量級的差異
我們將美國1995到2020之間的20年，把To C的和To B的兩類做一個區隔和區分，然后將這兩類投入有回報的公司類型進行對比，觀察其是 還是并購。
從已有圖表中可見，左側表示To C，右側表示To B，左側是直接為用戶服務，右側是企業互聯網，從這個圖表可以看到什么了？
總共退出的金額，所有企業資本投入以后有回報，回報就是退出，這個退出企業是遠遠大于To C，To B遠遠大于To C，資本回報來說企業級服務是大于To B消費級服務的。
前100退出企業的數量，To B遠遠大于To C。企業級服務能夠有退出，能夠產生退出，因為只有成功 才能退出。值得提出的一點是，To C的排名前五總退出金額其實遠
遠大于To B。這說明，To C一旦能夠大成，它的成功的估值可能會很高，所以現在能大概在美國股市里面能看到，在一二月份時排名前五的基本像臉書、亞馬遜、蘋果、微軟這些企業，基本都是跟互聯網相關，或者說IT的企業。
在這里面，微軟既是To B的企業也是To C的，亞馬遜其實是To C消費，但是企業級服務的云其實也是To B、To C，其它臉書、谷歌也是To C，所以To C單家公司退出金額很大。
但是從所有量來說，企業級服務的整體退出規模和整體退出數量比To C大。中美企業級服務的差異很高，美國比如有微軟，比如有salesforce這樣巨無霸級別的To B企業，但是在中國真正市場化企業級服務的公司，包括很知名的用友軟件這樣的公司，其實他們市值和美國的頭部企業級服務 公司比差了好幾個數量級。
所以中美的差異在于，美國因為企業化信息化基礎比較完善，因為美國本土已經沒有了，所以應該是IBM，可能從很早，至少有一百多年的歷史，社會的信息化基礎比較完善，整個社會體系很發達，對治理需求越來越精細化，需求越強，而且社會的分工是非常細的，所以會出來這種通用品牌性的公司。
2.中美企業的創新性差異
美國里，每個公司自己做自己細分那一塊，就有一些會做得很大，因為不是惡性競爭，但是中國不是。因為中國真正改革開放到現在也就三四十年時間，中國這么短時間走過美國一百五十年的階段，很多信息化基礎建設，尤其對民營企業來說，中小企業來說，基本還沒有。所以很多行業，尤其是中小企業，為什么內部效率提升而付費，為IT付費的意愿其實不高。
舉個例子，中國的盜版很嚴，有多少人真正買了微軟，在美國盜版也很厲害，雖然50%盜版文化，中國有70到80%是盜版，企業為一個軟件付費的意識沒有，中國的人均GDP跟美國差距很大，富裕程度沒有美國高，當人均GDP到兩萬美金大家付費覺得很正常，但中國是去年人均GDP剛剛破一萬美金，一萬美金到兩萬美金里面，其實還是怎么講，有可能會陷入所謂中等消費的陷阱。
中國沒有形成這種習慣，還是因為中國效率付費意愿不高，所以中國做生意都是一站式服務。
中美的差距在于，美國有很多很像平臺性的公司，雖然中國也可能有平臺性公司，但是某些垂直性的公司，在垂直行業，比如教育行業、汽車行業、流通行業，鋼鐵、塑料這種垂直行業，中國更可能有機會出來很多所謂做一站式服務的企業服務巨頭公司。
這樣的巨頭公司有機會在中國接下來的三五年里成長放大，所以相信中美的差異存在在于，中國在垂直行業有機會出現垂直一站式的服務型垂直行業平臺，這個跟黑馬講的重度垂直也是非常非常吻合的。
近幾年中國經常提及供給層概念，用哲學邏輯“我是誰，我從哪兒來，我到哪兒去”解釋一下產業互聯網。
過去：
產業互聯網的公司往往是說過去供給側改革，要去改革誰，過去有什么問題，改革往往是說去消滅誰，當要創業做一個項目的時候，往往要去改變一些東西，甚至消滅一些東西，這件事情需要仔細思考。
現在：
我從哪兒來，過去這個行業是什么樣，一定會要消滅一些人，才讓你自己成為巨無霸。現在這個企業級服務，你是服務誰，去解決誰的問題，我去賦能誰，讓誰賺更多的錢，讓誰能夠降本增效，現在服務的客戶是誰，為什么我舉這個問題，基本創業切入一個環節，這個環節就是去想，現在我是誰，我要服務誰。
未來：
假如產業互聯網將來希望成為一個所謂壟斷巨無霸的公司，你會成為誰，成為誰就是你從哪個單點切入以后將來，未來這個行業的形態可能是什么樣，將來去哪里，未來形成一個什么樣的巨無霸公司，改變現在行業環節，改變行業形態以后怎么掙錢，掙錢尤其在現在，大環境不太好的情況下是更加重要的事情。
在產業互聯網的產業鏈條中，很上游是生產，中間是由總代理一批，然后到省代，到市代一級級代，到代理一般服務很終客戶會有所謂的次終端，次終端會起到很多服務的作用，很終是終端小B，一類直接是服務C端用戶，還有一端是服務小B客戶，這兩類串起了很長的產業鏈。
每個環節起的作用不一樣，如總代做資金生意，要壓跨上游廠家，資金規模需要比較大，拿到更好的貨從中間二級代理一批一批，批到次終端也可能會起到服務的作用，或者也會起到一些資金的作用，很終終端小B，所以資金的流通類似于點、線、面三個方面的邏輯，不同的環節有不同的作用。
點：貨的SKU多少，單貨的貨值高低等，都是點的問題。再如點的形態如何，是怎么組成一件事情的，這件事情又如何讓人去思考作何改變，每個環節的毛利是多少等等問題，也都是點的問題。
一般來說，大中交易中間毛利比較低，有一些個性化產品，到很終環節的毛利就會比較高。每個環節總代一批二批到次終端，每個環節的毛利可能不一樣。有些人在互聯網沒有產生之前作用比較大，但信息化一旦打通后，某些環節便消失了，那么這些毛利是如何被吃掉的？
這是創業過程中要思考的問題。創業就是碰頂，在創業初始階段就要想到，在很多環節中有什么痛點，這些痛點應該怎么解決。
比如物流行業。物流是一條線，從一地到另一地，倉建在某處，單車貨值高低等。一車蔬菜貨值很低，中間運輸成本在中間占比很高；比如運一車電子產品，那么運輸費用在里面占比很低，而這個占比就考慮各個環節的毛利，就好比物流是什么線，資金流，墊款的周期多長，信息流等等，往往是希望服務中間的一些環節，效率提升，這效率提升往往會干掉其他的環節，這個就是面。
面：面說兩端。假如兩端集中，或者中間環節很少，再或者兩端都很強勢，那么產業互聯網很難作出改變。因此，產業互聯網很好兩端都是弱勢，發展中間環節，中間環節越分散、兩端越弱，或者至少其中一端弱、一段強勢，產業互聯網也更簡單發展起來。
因此，中間利益涉及到很多方面，閉環路徑涉及到毛利、資金流等多個方面。還有包括在能力有限時是處理很痛的痛點或是刺痛點等，都是需要在創業過程中進行打磨的。
產業互聯網的產業鏈條要害的三個點是場景、賦能和交易。
場景：
前面講物流、資金流、信息流，交易流，說到底就是場景，產業互聯網里面的場景，和之前說的痛點環節一樣很重要。哪個場景，哪個環節，哪個痛點是很有可能被干掉，或者自己很有能力干掉，這個往往是創業者要做的事。
另外一點，一方面干掉某些環節，往往也是能幫助干掉環節兩端去幫他們做更多的事兒，或者賦能他們更多，是幫他們毛利提升，幫你干掉以后的環節，你去服務的企業，要幫他們降本增效，提升收入是第一點。怎么去把毛利增加，幫助他怎么把周轉變快，或者提供金融支持，讓他把生意做大。這是提升收入。
另外是降本。尤其在當下疫情的情況下面，怎么降低成本，提升效率，SaaS切進去治理賦能也是效率提升，成本降低，所以怎么高效一站式服務。所有的場景和賦能都是圍繞交易，交易就是供給鏈能力，或者有的企業獲客能力，幫助企業獲客，為什么在美國salesforce是從CIM切入，幫助企業更好獲客，獲客的效率提升。
交易：
產業互聯網是產業+互聯網。產業依舊是很重要的，+互聯網是很重要的。+互聯網一定要盡量拿到行業里的核心交易數據，然后需做好風險防范工作。
關于產業互聯網，行業內部有兩組詞很重要，一個是開源節流，另一個是數據和交易。開源大于節流，幫助企業掙錢。比如一個人幫助一個企業一年掙五百萬，多掙出來五百萬，企業可能分你兩百萬甚至更多。而提效，比如一個人提供一個工具軟件給企業，讓企業一年節省出五百萬，那么企業很多送你五萬塊錢。這個區別就是，賺錢是非常重要的事情，幫助企業賺錢，尤其當下的情況。當然，當下幫企業掙錢更好，現在它的成本固定不變，生意做不了的情況下幫助他省錢也是非常重要的事情，因為這個事情是動態的變化。所以信息化，幫他效率提升，幫他節省成本，幫他把生意做得更好賺錢，這是一個螺旋式上升的過程，很終可能會把每個環節都去打通，這是中國做生意的特色。
賦能：
SaaS是治理賦能。把一個軟件作為服務提供給大家，更多是提供依靠治理的工具，讓企業去提升效率，所以說這個是治理賦能給企業。S2B，不管是供給鏈產品、供給鏈金融，物流倉庫，這個往往是幫助企業賺錢，幫助企業把倉儲物流效率提升更高，賺更多錢，所以第一是治理賦能，
S To B是交易賦能，在交易上賦能。
B To B是直接交易。中國有非常好的SaaS企業，其核心是幫助企業節省成本，而提升效率是企業實現增長以后考慮的問題。對中國很多中小企業來說，首先要將生意做起來，降低成本、提升效率，而用SaaS要對信息化基礎有一定能力。
所以對SaaS來說，中國前期培養成本很高，而中國的中小企業的生存， 生命周期大概兩年多左右，在國外其實一個企業的生命周期至少五年以上，這也是為什么中國百年老店在中國就剩幾家，日本百年老店估計幾百家，甚至還有千年老店。
中國企業生存率和死亡率都比較高，所以用SaaS付費做中小企業不是一件簡單的事。因為可能好不簡單獲得一個企業，但過了半年死掉了，又得重新獲客。而中小企業付費的能力又比較低，所以光想靠一個軟件賺錢，沒有那么簡單。當然這個事情在五年前很不簡單，當下我覺得是一個轉折點，會越來越簡單，大家做生意越來越難，降本或者增效就變得很重要。
S To B和B To B，就是供給鏈去賦能，或者通過交易直接幫企業做，這樣的平臺給創業者機會，幫助創業者把生意做好做大，而且其實對金融粉很低，因為創業者能給金融粉生意做，讓他手機上裝APP，讓他用這個東西才能用你的服務，這是一件很簡單的事情。所以中國很多從S2B或者B To B切進去早晚也要做SaaS的事情，但是從SaaS切進去想做交易項目的事情可能稍微難一點，在那些信息化程度比較高的行業里是簡單做到這一點的。
實物交易往往是從B To B切進去，直接做交易，它往往是先撮合再找鋼找塑料等等，但是現在企業也在做SaaS相關的事情。
服務交易，比如旅游相關，教育相關的行業，很可能是從SaaS切進去，因為它本身行業的信息化程度相對會高一些。但是SaaS切進去一定會做很多增值服務。
比如說供給鏈金融這樣的服務，甚至往交易去靠，都會去做，所以后面邏輯對應，治理賦能就是SaaS，它對應的是信息流相關的。那個跟實物沒有關系，治理相關的，交易賦能對應的S2B，供給鏈平臺相關，資金流、物流、供給鏈相關，這個是交易賦能，交易相關是B To B，直接是商流，直接對應的是前面的幾流，哪一類對應什么流。
1.產業互聯網三種業態
SaaS切進去，我們希望行業萬億規模，在線已經有千億的規模，兩端盡量去分散，這個行業有一定信息化的基礎，對于行業里面這樣的客戶來講是提升自己的治理效率，提高交易的效率，甚至說CIM做更好地傳播，對平臺當然做SaaS獲得實時地交易數據，這是節流做的事情，節流做好了往往做開源的事情。
對客戶提供的賦能更多還是從供給鏈金融切進去，因為拿到行業里面核心交易數據就做風控，供給鏈金融就有機會做，供給鏈金融到消費金融，客戶的數據往往也有，所以從消費金融也能做。供給鏈本身產品分發，甚至幫助企業獲客都會，幫助企業降本增效。
所以對從創業企業從SaaS切進去，再往B To B或者S To B來說，這樣創業起來能提供增值服務，或者交易服務的能力，這個對創業團隊來說要求更高，因為我看到做SaaS切進去的公司往往是IT背景或者互聯網背景，他們對行業的理解，這個時候做供給鏈甚至交易相關就有一定壓力，所以在創業團隊不斷前進的過程中，尤其是核心團隊的學習能力很重要，不同的階段對團隊要求的能力是不一樣的。
2.產業互聯網的創業方法論
1）以SaaS作為切入點
案例：
童瑋亮用自己投資的項目作為例子,指出要從SaaS作為切入點的原因。中國大概有幾十萬或者上百萬在線教育培訓機構，效果其實是幫助線下教育培訓機構提供CIM、ERP一套的SaaS工具，這個創始團隊的兩人曾是英國劍橋人工智能的博士，他們回國后先做人工智能的項目，成效一般，發展沒有那么快，因為人工智能技術相對來說還處于早期，然后發現教育行業SaaS的機會切進去，迅速降維打擊馬上做到了行業老大，現在有十萬家教育培訓機構入他們的SaaS，用戶續費率90%。這個團隊就是從SaaS切進去，除了梧桐樹資本的vc團隊投資，螞蟻金服也投了兩年，幫助他服務的教育培訓機構做消費金融，或者說是幫助他服務的企業收單。螞蟻是支付寶收費，去年一年干了大概應該大幾十億的收單的工作，供給鏈金融也已經幾億了。所以他從一個簡單的SaaS工具軟件切進去以后，做到了在金融上同前面說的非常類似的邏輯。
從SaaS切進去的公司往后走一步，從供給鏈金融走一步的邏輯，再往下是S2B，供給鏈、資金流，在供給鏈物流切進去的公司里，賦能往往是幫助行業里面所有的企業解決問題，解決問題也能獲得實質性信息。
2）接下來做B To B或者SaaS的相關事情
案例：
舉個例子，賣好車前幾天剛在疫情的情況下公布他們又融了一輪新的融資，幾千萬美金。這個公司是汽車流通的龍頭品牌公司，其創始人胡斐是阿里的市場運營，他是阿里的前員工，后來是蘑菇街的聯合創始人，從蘑菇街出來后因為自己喜歡車，所以做賣好車的公司。他做這個行業從供給鏈金融切進去，所以他連供給鏈金融已經是百億級別了，他從供給鏈金融切進去以后，把控的物流，所以他一端是上游拿車，一端是下游三四線或者各個地方，兩端的客戶中間他把倉儲物流加上供給鏈金融加起來以后就形成了自己的一個某種意義上的閉環。
所以他幫助經銷商一站式解決了從車源到錢到流轉，甚至倉儲物流一系列的事情，極大地提高了行業的效率，所以他從供給鏈金融切入下沉汽車市場競銷形成了自己的交易布局，當然他也提供了SaaS的工具軟件，給到了下面。從供給鏈金融切進去，把倉儲、物流，交易融合從而做了這家公司，是非常典型的交易賦能S2B。
案例：
中裝速配的聯合創始人高威，他是在百安居干了十多年的高管，所以他把平臺整合了數百個一線的上游一線的主材建材廠，然后為三四五線這種中小的裝企提供高性價比的建材的打包，一站式的打包服務。就好比，我提供給你的一個包，里面各種建材，總體的性價比到線下單個去賣，甚至把各個地方買完以后打包的價格更便宜，所以提供這么一套服務以后，其實會快速獲客。
當然他提供也是很多SaaS工具，但是他首先還是從交易，上游是建材廠商，下游是各個三四五線的中小裝企，為裝企做到了獲客、物流下單多個環節的支持服務，已經和幾千家的裝企形成了合作，而他的續費達到80%，交易額有幾千萬人民幣，這個又是相對比較直接的所謂家居建材的B To B交易平臺。
3）后續跟進
從SaaS、S2B、B To B三條不同的邏輯切進去創業，但往往單點切進去以后后期還有其他的環節要做。剛才舉了三個例子，在聊一些要害點或者方法論，第一首先還是SaaS相關的公司，在美國salesforce先是從小企業切進去，然后服務了大型企業，而現在甚至中大型企業占比40%，大企業有錢就能付費，付費等于比較強，但在中國其實是說做大企業付費能力很強，市場規模影響力很高。
但是大企業一般都有定制化的要求，而且往往不會做SaaS，要求本地化部署，甚至將來有可能自行做，很多企業都是這樣規劃的。這對于創業者來說是優勢和劣勢。中小企業的優勢是客戶資源能力很多，對創業者依靠性會比較高，而且他是接受標準化產品，提供了產品就直接用，用個性化很難提供這種需求，除非提高其付費能力。擔風險一方面付費能力比較高，客單價比較低，前期推廣成本比較高，中小企業死亡比較高，所以童瑋亮建議做SaaS切進去的公司。
因為首先這個團隊過去有做大企業服務的基礎，過去這個團隊專門給大企業做IT和信息化，對行業很了解，出來做SaaS能夠做成模塊化。然后真正創業以中性企業切入，因為中性企業續費不簡單死亡，而且它對IT信息要求更高一點，更規模一些，中性企業切入建立壁壘再去服務大企業，很終服務小企業，按照這種邏輯會比較好一些。
4）產業發展的“天時地利人和”
從自身經驗來說，風險投資對產業發展的天時地利人和非常看重。
天時，即市場空間。產業互聯網一個企業往往是直接做市場規模，盡量是千億以上，萬以上更好，汽車流通是萬億，很很底線可能五六百起，這個跟To C非常不一樣，所以市場規模要足夠。第二，產業互聯網一定是加上互聯網要有明顯效果，利用所謂互聯網改造行業，一定是盡量為你服務的企業賺錢。或者從提升效率方面著手，是非常明顯的。在你幫助服務的企業收入提升一倍以上，一個是收入提升一倍以上，另外是毛利提升至少10%，或者周轉加快一倍，這三點里面至少要做到某一點。假如同時做到兩點那么你服務的企業對你的聯系就比較高，長期依靠你去做，所以這個效果也是非常好的。
地利，即核心競爭力。在中國做事情需有想法和運營能力兼備。尤其產業互聯網要非常接地氣，盡量做交易或者服務去實現一個閉環的服務或者交易，這樣才能知道環節中哪個地方出現問題，而信息化的項目，數據也是很重要的，實際上在實現了閉環以后，中間每個環節都會自動生成數據。
拿到了數據能夠實時分析出數據，天天上班第一個事情都是打開他們的數據中臺看數據，數據地變化是他們所有做互聯網公司很關注的一個事情，通過數據的變化能夠分析問題在那里，盡快分析問題解決問題。數據是圍繞場景、圍繞交易，圍繞服務，把中間每個環節拿出來做好留存，這個數據是在線的，拿到核心交易的數據，利用大數據賦能，ABC，AI、BI、Ucloud，人工智能，智能分析，云況，人工智能能做到很好，BI現在做到盡量，盡量還是云化實現在線實時，假如所謂傳統行業老炮對互聯網不了解，對互聯網行業數據團隊要求是比較高的。
其他要害點我們認為，在產業互聯網里面密度大于廣度，在某個點打樣做良性循環，比直接鋪很多城市不同地方，同時去集可能性更高。因為有可能自己的模式是錯誤的，同時服務結果就燒錢了，甚至中國一線城市，二線城市，不同類型的城市里面打樣，可能都會得出一些不同的結果，假如同一套邏輯運營，這個得出的結果都不一樣。
往往是一二線城市做一個識別，三四五線城市做做一個識別，往往他們的邏輯和方法論中間有不同的地方，在打了樣以后區域密度足夠深，甚至做到良性循環，這個時候同一類型區域里面快速復制，有可能很快成功，所以說密度大于廣度，但不是長期，當模式開始復制成功，又去鋪量的時候，廣度和密度某種意義是趨于平衡。甚至一開始做的時候是虧錢，在打平之后做線下做店，計算多少個月能將盈虧打平，一套模型做完以后，這個時候快速擴張就沒有問題，那個時候廣度就很重要。
另外一點，服務好老客戶或者復購優于新客戶。假如B To B交易，在某一個企業復購率比較高，愿意在此處購買，用這個邏輯可再獲得新客戶。但假如一個客戶在某個企業平均采購一次，后面很少下單，復購再去下單，這樣就流失了顧客，那么實際上這個公司就會白燒錢。
5）加強對產品的熟悉
有互聯網思維的產品+技術+運營，企業級服務的互聯網產品，技術是不夠的，對行業理解的產品經理非常重要，他能理解用戶需求的痛點是什么，然后怎么去解決。因為技術只是為做這個事情做服務，但企業家要理解痛點在哪里，應該做什么功能，解決他們的痛點。但是技術也是完全需要的，這里面跟前面ABC一樣，后端的技術，加上大數據，AI技術，要有一套非常強的運營體系，服務要非常好。
To B和To C很大區別在于，To C創業公司沒有銷售或者治理，但產業互聯網創業是To B，銷售是非常重要的，治理也非常重要。所以行業老炮是很好的一個創業創始人，所以強銷售體系，銷售體系不管自營，各有優劣，適合不同行業。童瑋亮認為，創業創始人要自身開始做銷售，逐漸往上做治理，才能有更大概率創業成功。
1.問：傳統農產品信息流、物流、現金流應該從哪里切入比較好？
答：農產品，假如你的農產品直接涉及到相對比較中端的農戶、供銷社等等，他們的信息化程度并不高，雖然大家現在會用手機，但是信息化程度不高假如想做信息流的事情，裝一個SaaS軟件解決什么治理問題，說實話我覺得比較難，我覺得當信息化程度不太高的情況下，很好還是直接從交易層面，幫助他解決，能幫助他解決賺錢的事兒。
原來我做這個生意用了你這個服務之后生意更大，毛利更多，周轉更快，不管你是幫他解決物流問題，還是解決現金流，資金流的問題，這個可能比信息流會更好一些。類似于假如信息化程度不高的這些行業里面，我依然還是強烈建議，不一定純SaaS，還是從所謂賦能供給鏈相關賦能，或者直接交易切入進去更好一些。
2.問：商旅機票平臺，目前受到影響很大，現階段應該如何提升收入？
答：商旅機票壓力現在當下會非常大，當然這里商業機票很多，因為大家現在很少出行，旅游也會下降非常快，所以假如對一個企業來說，外部環境無法改變的時候，可能要做一些內功。假如過去收入結構假如全來自這一塊，沒有想到新的收入的情況下，內功就要想想怎么做。有一些做商旅機票或者相關的企業，他本身也在做供給鏈金融相關的事情，這個時候本身的資金端是否能對接更多。
在短期內資金端是否能找到更好的資產端去做匹配，然后能夠接著做一些事情，這個不簡單。但是你總是兩端，一端是客戶，原來商旅相關，另外一端是資金，但這個資金層面，資金依然存在，但是另外一端能找到現有資金需求，資金端愿意做客戶，做這個事情可能對現在賺錢和生存有一些幫助。
另外一點我覺得可能沒有辦法，只有內部解決。比如我們投的很多企業，現在資金情況其實都挺好，也不斷有新的融資，但是挺多企業現在也會做一些內部員工薪資的折扣，間斷地發一下生活費，比如原來的房租，還是從成本里面去扣，而且另外我不知道其他城市，北京、海淀因為新創企業也會有政府補貼，從很多地方找到一些控制你成本或者能夠有補貼的地方，這個沒有尤其好的辦法，類似于第一點，具體細節要自己想，你能夠找到新的開源方式假如能做，那就趕緊動手，這是我的回答。
3.問：做學校培訓機構的一個收繳費服務，現在比較依靠支付寶的流量，有什么辦法能增加自己的流量？
答：除了支付寶以外，當然現在市面上有很多競爭，微信也有，支付寶也有，很多第三方收單公司也有，但你說假如從純流量角度自己假如線下獲客做流量，我覺得對創業企業是很難說的，所以我覺得有一點，你是否能夠做得稍微深入一些，除了繳費這一個事情，既然依靠支付寶的流量，獲得了這些客戶。
客戶只做繳費，這些既然已經是你的客戶，你能否挖掘這些客戶更深的需求，在他們身上挖掘更深的需求賺更多的錢，這樣的客戶就會在你身上，提高你的RP值，提高你收費的能力，或者收入能力。另外一點，除了幫助他收費以外，假如幫他繳費，你跟的關系很輕，也很簡單被換掉。假如這個基礎增加更多的服務給他，那你跟他的連接就更深，他也不能輕易把你換掉，所以我覺得從兩條路，一方面找更多流量，另外怎么做更深，怎么挖掘更多的收入，這個是我覺得能想的更多的方法。
4.問：做醫院工程方向的，也是做產業互聯網方向，如何實現一個多方協作的共贏的模式？
答：醫院工程怎么做到多方共贏，因為我都不知道所有環節具體的東西，我很難回答，我甚至不是尤其理解醫院工程。從我的理解來說，比如醫療這個行業，當然我相信你做醫院，無非是幾類，一類是治理，院長要治理，一類是醫生，一類是病人，患者，這是在這個體系里面不同的人群，他們各自的需求痛點可能不太一樣，怎么去解決他們，提供一個產品，解決他們不同問題，并且讓每個人都覺得更好。
舉個例子，現在比如說有處方藥國家是希望處方藥賣，病人在醫院里面買藥不希望完全醫院開，希望從外面買。我們投過一個企業良醫，醫藥代表讓醫生去提供給患者一個二維碼，這個二維碼掃了以后外流的處方藥，用戶掃了之后在醫院以外買，買的其實是醫藥代表這個公司提供的藥，這個藥說實話，醫生因為提供這個服務又能拿到一部分利益，患者因為在這兒買藥，他也能買到便宜的藥，而且醫生告訴他在哪兒買，醫生在某種意義上也能夠有更多額外收入，但是這個收入用別的方式獲得。
我只說，我說的比較直接，多方都獲得利益的方式去切入一個點，往往對創業來說可能更快速擴張，形成多方共贏，但您剛才說工程這個事情我實在不是尤其了解這個點在哪兒，我只是舉我的一個例子往返答這個問題。
5.問：做餐飲SaaS，現在剛開始在東南亞市場入手，優選菲律賓印尼，現在用的方式是只收年費，那么怎么提高客單價？
答：我不是尤其了解這兩個國家，因為印尼可能是不是，他們的人均GDP情況我不太了解，在中國大家可以看到，類似于美菜、美團直接做供給鏈相關的事情，從供給鏈相關的事情，所以其實某種意義上所謂的SaaS，他們都在做，從交易切進去直接做SaaS，假如在那些國家里面，他們本身的人均GDP不高，我不知道手機普及程度，網絡情況等等，假如切SaaS到底能否非常快地切，但我真的覺得，假如你純SaaS切進去的話，接受度高低，一旦有人假如做交易相關的事情，類似美菜、美團在中國干這個事情，會不會很簡單把您做的SaaS服務切掉。
所以我還是覺得，假如你要做這個事兒，交易相關的事情不得不要去考慮，當然假如你只做SaaS，那還是說黏性更高，從單模塊起做更多，比如不做交易本身，直接提供金融，我相信餐飲都會有資金要求，假如提供供給鏈金融，或者他們進食材的時候保證供給鏈金融相關的事情。
那我覺得你黏性更高，因為貨從哪兒進，資金是你提供的，這樣黏性就會更高，甚至做了一段時間以后，是否從供給鏈再往上，列到類似美菜、美團，這樣做深一度的服務，而且我覺得產業互聯網做這個事情，做到很后一定會是臟活累活，越重你建壁壘越高，別人就不會輕易把地踢掉。
（童瑋亮先生在黑馬大學直播間）
在分享課的尾聲，童瑋亮從自身經歷送給廣大創業者幾句話：
第一句話，善良比聰明更難，初心很重要。真的想去解決一個痛點，幫助一些人去改變一些東西，讓大家能夠所謂生活的更好，初衷或者善良起著很重要的作用。風口永遠會來，因為覺得這是一個風口，去做這個事情，當下一個風口來的時候，創業碰到很多問題的時候，你會不會做下一個風口。所以要堅定地相信自己想做一個事情，而這個事情出于善意是改變什么東西。
第二句話，選擇比天賦更重要。你選一個所謂風口過來，選擇一個好的行業，并且你有能力去做，并且很愿意在這個事情上做五年甚至十年，這個當然更好。天賦是原來我很適合做這個事情，我不管風口有沒有來堅持去做，假如你堅持做這個事情，風口一直不來，其實對資本來說可能很難做，所以資本還是會選擇有機會、且快速發展的行業。
第三句話，對所有創業者來說，我希望不管你是自己創業，是否拿融資，還是追隨自己內心的熱情，創業一定要快樂。創業過程中的痛苦很多，但你想想碰到再多問題，回來想想我做的這個事情是我自己想做的事
情，所有的快樂和挫折就很簡單消解掉了，千萬不要因為看到風口去做，其實你并不愿意做這個事兒，那你永遠就會不斷地痛苦，不斷地轉型去選擇新的東西。
遠大于To B。這說明，To C一旦能夠大成，它的成功的估值可能會很高，所以現在能大概在美國股市里面能看到，在一二月份時排名前五的基本像臉書、亞馬遜、蘋果、微軟這些企業，基本都是跟互聯網相關，或者說IT的企業。
在這里面，微軟既是To B的企業也是To C的，亞馬遜其實是To C消費，但是企業級服務的云其實也是To B、To C，其它臉書、谷歌也是To C，所以To C單家公司退出金額很大。
但是從所有量來說，企業級服務的整體退出規模和整體退出數量比To C大。中美企業級服務的差異很高，美國比如有微軟，比如有salesforce這樣巨無霸級別的To B企業，但是在中國真正市場化企業級服務的公司，包括很知名的用友軟件這樣的公司，其實他們市值和美國的頭部企業級服務 公司比差了好幾個數量級。
所以中美的差異在于，美國因為企業化信息化基礎比較完善，因為美國本土已經沒有了，所以應該是IBM，可能從很早，至少有一百多年的歷史，社會的信息化基礎比較完善，整個社會體系很發達，對治理需求越來越精細化，需求越強，而且社會的分工是非常細的，所以會出來這種通用品牌性的公司。
2.中美企業的創新性差異
美國里，每個公司自己做自己細分那一塊，就有一些會做得很大，因為不是惡性競爭，但是中國不是。因為中國真正改革開放到現在也就三四十年時間，中國這么短時間走過美國一百五十年的階段，很多信息化基礎建設，尤其對民營企業來說，中小企業來說，基本還沒有。所以很多行業，尤其是中小企業，為什么內部效率提升而付費，為IT付費的意愿其實不高。
舉個例子，中國的盜版很嚴，有多少人真正買了微軟，在美國盜版也很厲害，雖然50%盜版文化，中國有70到80%是盜版，企業為一個軟件付費的意識沒有，中國的人均GDP跟美國差距很大，富裕程度沒有美國高，當人均GDP到兩萬美金大家付費覺得很正常，但中國是去年人均GDP剛剛破一萬美金，一萬美金到兩萬美金里面，其實還是怎么講，有可能會陷入所謂中等消費的陷阱。
中國沒有形成這種習慣，還是因為中國效率付費意愿不高，所以中國做生意都是一站式服務。
中美的差距在于，美國有很多很像平臺性的公司，雖然中國也可能有平臺性公司，但是某些垂直性的公司，在垂直行業，比如教育行業、汽車行業、流通行業，鋼鐵、塑料這種垂直行業，中國更可能有機會出來很多所謂做一站式服務的企業服務巨頭公司。
這樣的巨頭公司有機會在中國接下來的三五年里成長放大，所以相信中美的差異存在在于，中國在垂直行業有機會出現垂直一站式的服務型垂直行業平臺，這個跟黑馬講的重度垂直也是非常非常吻合的。
近幾年中國經常提及供給層概念，用哲學邏輯“我是誰，我從哪兒來，我到哪兒去”解釋一下產業互聯網。
過去：
產業互聯網的公司往往是說過去供給側改革，要去改革誰，過去有什么問題，改革往往是說去消滅誰，當要創業做一個項目的時候，往往要去改變一些東西，甚至消滅一些東西，這件事情需要仔細思考。
現在：
我從哪兒來，過去這個行業是什么樣，一定會要消滅一些人，才讓你自己成為巨無霸。現在這個企業級服務，你是服務誰，去解決誰的問題，我去賦能誰，讓誰賺更多的錢，讓誰能夠降本增效，現在服務的客戶是誰，為什么我舉這個問題，基本創業切入一個環節，這個環節就是去想，現在我是誰，我要服務誰。
未來：
假如產業互聯網將來希望成為一個所謂壟斷巨無霸的公司，你會成為誰，成為誰就是你從哪個單點切入以后將來，未來這個行業的形態可能是什么樣，將來去哪里，未來形成一個什么樣的巨無霸公司，改變現在行業環節，改變行業形態以后怎么掙錢，掙錢尤其在現在，大環境不太好的情況下是更加重要的事情。
在產業互聯網的產業鏈條中，很上游是生產，中間是由總代理一批，然后到省代，到市代一級級代，到代理一般服務很終客戶會有所謂的次終端，次終端會起到很多服務的作用，很終是終端小B，一類直接是服務C端用戶，還有一端是服務小B客戶，這兩類串起了很長的產業鏈。
每個環節起的作用不一樣，如總代做資金生意，要壓跨上游廠家，資金規模需要比較大，拿到更好的貨從中間二級代理一批一批，批到次終端也可能會起到服務的作用，或者也會起到一些資金的作用，很終終端小B，所以資金的流通類似于點、線、面三個方面的邏輯，不同的環節有不同的作用。
點：貨的SKU多少，單貨的貨值高低等，都是點的問題。再如點的形態如何，是怎么組成一件事情的，這件事情又如何讓人去思考作何改變，每個環節的毛利是多少等等問題，也都是點的問題。
一般來說，大中交易中間毛利比較低，有一些個性化產品，到很終環節的毛利就會比較高。每個環節總代一批二批到次終端，每個環節的毛利可能不一樣。有些人在互聯網沒有產生之前作用比較大，但信息化一旦打通后，某些環節便消失了，那么這些毛利是如何被吃掉的？
這是創業過程中要思考的問題。創業就是碰頂，在創業初始階段就要想到，在很多環節中有什么痛點，這些痛點應該怎么解決。
比如物流行業。物流是一條線，從一地到另一地，倉建在某處，單車貨值高低等。一車蔬菜貨值很低，中間運輸成本在中間占比很高；比如運一車電子產品，那么運輸費用在里面占比很低，而這個占比就考慮各個環節的毛利，就好比物流是什么線，資金流，墊款的周期多長，信息流等等，往往是希望服務中間的一些環節，效率提升，這效率提升往往會干掉其他的環節，這個就是面。
面：面說兩端。假如兩端集中，或者中間環節很少，再或者兩端都很強勢，那么產業互聯網很難作出改變。因此，產業互聯網很好兩端都是弱勢，發展中間環節，中間環節越分散、兩端越弱，或者至少其中一端弱、一段強勢，產業互聯網也更簡單發展起來。
因此，中間利益涉及到很多方面，閉環路徑涉及到毛利、資金流等多個方面。還有包括在能力有限時是處理很痛的痛點或是刺痛點等，都是需要在創業過程中進行打磨的。
產業互聯網的產業鏈條要害的三個點是場景、賦能和交易。
場景：
前面講物流、資金流、信息流，交易流，說到底就是場景，產業互聯網里面的場景，和之前說的痛點環節一樣很重要。哪個場景，哪個環節，哪個痛點是很有可能被干掉，或者自己很有能力干掉，這個往往是創業者要做的事。
另外一點，一方面干掉某些環節，往往也是能幫助干掉環節兩端去幫他們做更多的事兒，或者賦能他們更多，是幫他們毛利提升，幫你干掉以后的環節，你去服務的企業，要幫他們降本增效，提升收入是第一點。怎么去把毛利增加，幫助他怎么把周轉變快，或者提供金融支持，讓他把生意做大。這是提升收入。
另外是降本。尤其在當下疫情的情況下面，怎么降低成本，提升效率，SaaS切進去治理賦能也是效率提升，成本降低，所以怎么高效一站式服務。所有的場景和賦能都是圍繞交易，交易就是供給鏈能力，或者有的企業獲客能力，幫助企業獲客，為什么在美國salesforce是從CIM切入，幫助企業更好獲客，獲客的效率提升。
交易：
產業互聯網是產業+互聯網。產業依舊是很重要的，+互聯網是很重要的。+互聯網一定要盡量拿到行業里的核心交易數據，然后需做好風險防范工作。
關于產業互聯網，行業內部有兩組詞很重要，一個是開源節流，另一個是數據和交易。開源大于節流，幫助企業掙錢。比如一個人幫助一個企業一年掙五百萬，多掙出來五百萬，企業可能分你兩百萬甚至更多。而提效，比如一個人提供一個工具軟件給企業，讓企業一年節省出五百萬，那么企業很多送你五萬塊錢。這個區別就是，賺錢是非常重要的事情，幫助企業賺錢，尤其當下的情況。當然，當下幫企業掙錢更好，現在它的成本固定不變，生意做不了的情況下幫助他省錢也是非常重要的事情，因為這個事情是動態的變化。所以信息化，幫他效率提升，幫他節省成本，幫他把生意做得更好賺錢，這是一個螺旋式上升的過程，很終可能會把每個環節都去打通，這是中國做生意的特色。
賦能：
SaaS是治理賦能。把一個軟件作為服務提供給大家，更多是提供依靠治理的工具，讓企業去提升效率，所以說這個是治理賦能給企業。S2B，不管是供給鏈產品、供給鏈金融，物流倉庫，這個往往是幫助企業賺錢，幫助企業把倉儲物流效率提升更高，賺更多錢，所以第一是治理賦能，
S To B是交易賦能，在交易上賦能。
B To B是直接交易。中國有非常好的SaaS企業，其核心是幫助企業節省成本，而提升效率是企業實現增長以后考慮的問題。對中國很多中小企業來說，首先要將生意做起來，降低成本、提升效率，而用SaaS要對信息化基礎有一定能力。
所以對SaaS來說，中國前期培養成本很高，而中國的中小企業的生存， 生命周期大概兩年多左右，在國外其實一個企業的生命周期至少五年以上，這也是為什么中國百年老店在中國就剩幾家，日本百年老店估計幾百家，甚至還有千年老店。
中國企業生存率和死亡率都比較高，所以用SaaS付費做中小企業不是一件簡單的事。因為可能好不簡單獲得一個企業，但過了半年死掉了，又得重新獲客。而中小企業付費的能力又比較低，所以光想靠一個軟件賺錢，沒有那么簡單。當然這個事情在五年前很不簡單，當下我覺得是一個轉折點，會越來越簡單，大家做生意越來越難，降本或者增效就變得很重要。
S To B和B To B，就是供給鏈去賦能，或者通過交易直接幫企業做，這樣的平臺給創業者機會，幫助創業者把生意做好做大，而且其實對金融粉很低，因為創業者能給金融粉生意做，讓他手機上裝APP，讓他用這個東西才能用你的服務，這是一件很簡單的事情。所以中國很多從S2B或者B To B切進去早晚也要做SaaS的事情，但是從SaaS切進去想做交易項目的事情可能稍微難一點，在那些信息化程度比較高的行業里是簡單做到這一點的。
實物交易往往是從B To B切進去，直接做交易，它往往是先撮合再找鋼找塑料等等，但是現在企業也在做SaaS相關的事情。
服務交易，比如旅游相關，教育相關的行業，很可能是從SaaS切進去，因為它本身行業的信息化程度相對會高一些。但是SaaS切進去一定會做很多增值服務。
比如說供給鏈金融這樣的服務，甚至往交易去靠，都會去做，所以后面邏輯對應，治理賦能就是SaaS，它對應的是信息流相關的。那個跟實物沒有關系，治理相關的，交易賦能對應的S2B，供給鏈平臺相關，資金流、物流、供給鏈相關，這個是交易賦能，交易相關是B To B，直接是商流，直接對應的是前面的幾流，哪一類對應什么流。
1.產業互聯網三種業態
SaaS切進去，我們希望行業萬億規模，在線已經有千億的規模，兩端盡量去分散，這個行業有一定信息化的基礎，對于行業里面這樣的客戶來講是提升自己的治理效率，提高交易的效率，甚至說CIM做更好地傳播，對平臺當然做SaaS獲得實時地交易數據，這是節流做的事情，節流做好了往往做開源的事情。
對客戶提供的賦能更多還是從供給鏈金融切進去，因為拿到行業里面核心交易數據就做風控，供給鏈金融就有機會做，供給鏈金融到消費金融，客戶的數據往往也有，所以從消費金融也能做。供給鏈本身產品分發，甚至幫助企業獲客都會，幫助企業降本增效。
所以對從創業企業從SaaS切進去，再往B To B或者S To B來說，這樣創業起來能提供增值服務，或者交易服務的能力，這個對創業團隊來說要求更高，因為我看到做SaaS切進去的公司往往是IT背景或者互聯網背景，他們對行業的理解，這個時候做供給鏈甚至交易相關就有一定壓力，所以在創業團隊不斷前進的過程中，尤其是核心團隊的學習能力很重要，不同的階段對團隊要求的能力是不一樣的。
2.產業互聯網的創業方法論
1）以SaaS作為切入點
案例：
童瑋亮用自己投資的項目作為例子,指出要從SaaS作為切入點的原因。中國大概有幾十萬或者上百萬在線教育培訓機構，效果其實是幫助線下教育培訓機構提供CIM、ERP一套的SaaS工具，這個創始團隊的兩人曾是英國劍橋人工智能的博士，他們回國后先做人工智能的項目，成效一般，發展沒有那么快，因為人工智能技術相對來說還處于早期，然后發現教育行業SaaS的機會切進去，迅速降維打擊馬上做到了行業老大，現在有十萬家教育培訓機構入他們的SaaS，用戶續費率90%。這個團隊就是從SaaS切進去，除了梧桐樹資本的vc團隊投資，螞蟻金服也投了兩年，幫助他服務的教育培訓機構做消費金融，或者說是幫助他服務的企業收單。螞蟻是支付寶收費，去年一年干了大概應該大幾十億的收單的工作，供給鏈金融也已經幾億了。所以他從一個簡單的SaaS工具軟件切進去以后，做到了在金融上同前面說的非常類似的邏輯。
從SaaS切進去的公司往后走一步，從供給鏈金融走一步的邏輯，再往下是S2B，供給鏈、資金流，在供給鏈物流切進去的公司里，賦能往往是幫助行業里面所有的企業解決問題，解決問題也能獲得實質性信息。
2）接下來做B To B或者SaaS的相關事情
案例：
舉個例子，賣好車前幾天剛在疫情的情況下公布他們又融了一輪新的融資，幾千萬美金。這個公司是汽車流通的龍頭品牌公司，其創始人胡斐是阿里的市場運營，他是阿里的前員工，后來是蘑菇街的聯合創始人，從蘑菇街出來后因為自己喜歡車，所以做賣好車的公司。他做這個行業從供給鏈金融切進去，所以他連供給鏈金融已經是百億級別了，他從供給鏈金融切進去以后，把控的物流，所以他一端是上游拿車，一端是下游三四線或者各個地方，兩端的客戶中間他把倉儲物流加上供給鏈金融加起來以后就形成了自己的一個某種意義上的閉環。
所以他幫助經銷商一站式解決了從車源到錢到流轉，甚至倉儲物流一系列的事情，極大地提高了行業的效率，所以他從供給鏈金融切入下沉汽車市場競銷形成了自己的交易布局，當然他也提供了SaaS的工具軟件，給到了下面。從供給鏈金融切進去，把倉儲、物流，交易融合從而做了這家公司，是非常典型的交易賦能S2B。
案例：
中裝速配的聯合創始人高威，他是在百安居干了十多年的高管，所以他把平臺整合了數百個一線的上游一線的主材建材廠，然后為三四五線這種中小的裝企提供高性價比的建材的打包，一站式的打包服務。就好比，我提供給你的一個包，里面各種建材，總體的性價比到線下單個去賣，甚至把各個地方買完以后打包的價格更便宜，所以提供這么一套服務以后，其實會快速獲客。
當然他提供也是很多SaaS工具，但是他首先還是從交易，上游是建材廠商，下游是各個三四五線的中小裝企，為裝企做到了獲客、物流下單多個環節的支持服務，已經和幾千家的裝企形成了合作，而他的續費達到80%，交易額有幾千萬人民幣，這個又是相對比較直接的所謂家居建材的B To B交易平臺。
3）后續跟進
從SaaS、S2B、B To B三條不同的邏輯切進去創業，但往往單點切進去以后后期還有其他的環節要做。剛才舉了三個例子，在聊一些要害點或者方法論，第一首先還是SaaS相關的公司，在美國salesforce先是從小企業切進去，然后服務了大型企業，而現在甚至中大型企業占比40%，大企業有錢就能付費，付費等于比較強，但在中國其實是說做大企業付費能力很強，市場規模影響力很高。
但是大企業一般都有定制化的要求，而且往往不會做SaaS，要求本地化部署，甚至將來有可能自行做，很多企業都是這樣規劃的。這對于創業者來說是優勢和劣勢。中小企業的優勢是客戶資源能力很多，對創業者依靠性會比較高，而且他是接受標準化產品，提供了產品就直接用，用個性化很難提供這種需求，除非提高其付費能力。擔風險一方面付費能力比較高，客單價比較低，前期推廣成本比較高，中小企業死亡比較高，所以童瑋亮建議做SaaS切進去的公司。
因為首先這個團隊過去有做大企業服務的基礎，過去這個團隊專門給大企業做IT和信息化，對行業很了解，出來做SaaS能夠做成模塊化。然后真正創業以中性企業切入，因為中性企業續費不簡單死亡，而且它對IT信息要求更高一點，更規模一些，中性企業切入建立壁壘再去服務大企業，很終服務小企業，按照這種邏輯會比較好一些。
4）產業發展的“天時地利人和”
從自身經驗來說，風險投資對產業發展的天時地利人和非常看重。
天時，即市場空間。產業互聯網一個企業往往是直接做市場規模，盡量是千億以上，萬以上更好，汽車流通是萬億，很很底線可能五六百起，這個跟To C非常不一樣，所以市場規模要足夠。第二，產業互聯網一定是加上互聯網要有明顯效果，利用所謂互聯網改造行業，一定是盡量為你服務的企業賺錢。或者從提升效率方面著手，是非常明顯的。在你幫助服務的企業收入提升一倍以上，一個是收入提升一倍以上，另外是毛利提升至少10%，或者周轉加快一倍，這三點里面至少要做到某一點。假如同時做到兩點那么你服務的企業對你的聯系就比較高，長期依靠你去做，所以這個效果也是非常好的。
地利，即核心競爭力。在中國做事情需有想法和運營能力兼備。尤其產業互聯網要非常接地氣，盡量做交易或者服務去實現一個閉環的服務或者交易，這樣才能知道環節中哪個地方出現問題，而信息化的項目，數據也是很重要的，實際上在實現了閉環以后，中間每個環節都會自動生成數據。
拿到了數據能夠實時分析出數據，天天上班第一個事情都是打開他們的數據中臺看數據，數據地變化是他們所有做互聯網公司很關注的一個事情，通過數據的變化能夠分析問題在那里，盡快分析問題解決問題。數據是圍繞場景、圍繞交易，圍繞服務，把中間每個環節拿出來做好留存，這個數據是在線的，拿到核心交易的數據，利用大數據賦能，ABC，AI、BI、Ucloud，人工智能，智能分析，云況，人工智能能做到很好，BI現在做到盡量，盡量還是云化實現在線實時，假如所謂傳統行業老炮對互聯網不了解，對互聯網行業數據團隊要求是比較高的。
其他要害點我們認為，在產業互聯網里面密度大于廣度，在某個點打樣做良性循環，比直接鋪很多城市不同地方，同時去集可能性更高。因為有可能自己的模式是錯誤的，同時服務結果就燒錢了，甚至中國一線城市，二線城市，不同類型的城市里面打樣，可能都會得出一些不同的結果，假如同一套邏輯運營，這個得出的結果都不一樣。
往往是一二線城市做一個識別，三四五線城市做做一個識別，往往他們的邏輯和方法論中間有不同的地方，在打了樣以后區域密度足夠深，甚至做到良性循環，這個時候同一類型區域里面快速復制，有可能很快成功，所以說密度大于廣度，但不是長期，當模式開始復制成功，又去鋪量的時候，廣度和密度某種意義是趨于平衡。甚至一開始做的時候是虧錢，在打平之后做線下做店，計算多少個月能將盈虧打平，一套模型做完以后，這個時候快速擴張就沒有問題，那個時候廣度就很重要。
另外一點，服務好老客戶或者復購優于新客戶。假如B To B交易，在某一個企業復購率比較高，愿意在此處購買，用這個邏輯可再獲得新客戶。但假如一個客戶在某個企業平均采購一次，后面很少下單，復購再去下單，這樣就流失了顧客，那么實際上這個公司就會白燒錢。
5）加強對產品的熟悉
有互聯網思維的產品+技術+運營，企業級服務的互聯網產品，技術是不夠的，對行業理解的產品經理非常重要，他能理解用戶需求的痛點是什么，然后怎么去解決。因為技術只是為做這個事情做服務，但企業家要理解痛點在哪里，應該做什么功能，解決他們的痛點。但是技術也是完全需要的，這里面跟前面ABC一樣，后端的技術，加上大數據，AI技術，要有一套非常強的運營體系，服務要非常好。
To B和To C很大區別在于，To C創業公司沒有銷售或者治理，但產業互聯網創業是To B，銷售是非常重要的，治理也非常重要。所以行業老炮是很好的一個創業創始人，所以強銷售體系，銷售體系不管自營，各有優劣，適合不同行業。童瑋亮認為，創業創始人要自身開始做銷售，逐漸往上做治理，才能有更大概率創業成功。
1.問：傳統農產品信息流、物流、現金流應該從哪里切入比較好？
答：農產品，假如你的農產品直接涉及到相對比較中端的農戶、供銷社等等，他們的信息化程度并不高，雖然大家現在會用手機，但是信息化程度不高假如想做信息流的事情，裝一個SaaS軟件解決什么治理問題，說實話我覺得比較難，我覺得當信息化程度不太高的情況下，很好還是直接從交易層面，幫助他解決，能幫助他解決賺錢的事兒。
原來我做這個生意用了你這個服務之后生意更大，毛利更多，周轉更快，不管你是幫他解決物流問題，還是解決現金流，資金流的問題，這個可能比信息流會更好一些。類似于假如信息化程度不高的這些行業里面，我依然還是強烈建議，不一定純SaaS，還是從所謂賦能供給鏈相關賦能，或者直接交易切入進去更好一些。
2.問：商旅機票平臺，目前受到影響很大，現階段應該如何提升收入？
答：商旅機票壓力現在當下會非常大，當然這里商業機票很多，因為大家現在很少出行，旅游也會下降非常快，所以假如對一個企業來說，外部環境無法改變的時候，可能要做一些內功。假如過去收入結構假如全來自這一塊，沒有想到新的收入的情況下，內功就要想想怎么做。有一些做商旅機票或者相關的企業，他本身也在做供給鏈金融相關的事情，這個時候本身的資金端是否能對接更多。
在短期內資金端是否能找到更好的資產端去做匹配，然后能夠接著做一些事情，這個不簡單。但是你總是兩端，一端是客戶，原來商旅相關，另外一端是資金，但這個資金層面，資金依然存在，但是另外一端能找到現有資金需求，資金端愿意做客戶，做這個事情可能對現在賺錢和生存有一些幫助。
另外一點我覺得可能沒有辦法，只有內部解決。比如我們投的很多企業，現在資金情況其實都挺好，也不斷有新的融資，但是挺多企業現在也會做一些內部員工薪資的折扣，間斷地發一下生活費，比如原來的房租，還是從成本里面去扣，而且另外我不知道其他城市，北京、海淀因為新創企業也會有政府補貼，從很多地方找到一些控制你成本或者能夠有補貼的地方，這個沒有尤其好的辦法，類似于第一點，具體細節要自己想，你能夠找到新的開源方式假如能做，那就趕緊動手，這是我的回答。
3.問：做學校培訓機構的一個收繳費服務，現在比較依靠支付寶的流量，有什么辦法能增加自己的流量？
答：除了支付寶以外，當然現在市面上有很多競爭，微信也有，支付寶也有，很多第三方收單公司也有，但你說假如從純流量角度自己假如線下獲客做流量，我覺得對創業企業是很難說的，所以我覺得有一點，你是否能夠做得稍微深入一些，除了繳費這一個事情，既然依靠支付寶的流量，獲得了這些客戶。
客戶只做繳費，這些既然已經是你的客戶，你能否挖掘這些客戶更深的需求，在他們身上挖掘更深的需求賺更多的錢，這樣的客戶就會在你身上，提高你的RP值，提高你收費的能力，或者收入能力。另外一點，除了幫助他收費以外，假如幫他繳費，你跟的關系很輕，也很簡單被換掉。假如這個基礎增加更多的服務給他，那你跟他的連接就更深，他也不能輕易把你換掉，所以我覺得從兩條路，一方面找更多流量，另外怎么做更深，怎么挖掘更多的收入，這個是我覺得能想的更多的方法。
4.問：做醫院工程方向的，也是做產業互聯網方向，如何實現一個多方協作的共贏的模式？
答：醫院工程怎么做到多方共贏，因為我都不知道所有環節具體的東西，我很難回答，我甚至不是尤其理解醫院工程。從我的理解來說，比如醫療這個行業，當然我相信你做醫院，無非是幾類，一類是治理，院長要治理，一類是醫生，一類是病人，患者，這是在這個體系里面不同的人群，他們各自的需求痛點可能不太一樣，怎么去解決他們，提供一個產品，解決他們不同問題，并且讓每個人都覺得更好。
舉個例子，現在比如說有處方藥國家是希望處方藥賣，病人在醫院里面買藥不希望完全醫院開，希望從外面買。我們投過一個企業良醫，醫藥代表讓醫生去提供給患者一個二維碼，這個二維碼掃了以后外流的處方藥，用戶掃了之后在醫院以外買，買的其實是醫藥代表這個公司提供的藥，這個藥說實話，醫生因為提供這個服務又能拿到一部分利益，患者因為在這兒買藥，他也能買到便宜的藥，而且醫生告訴他在哪兒買，醫生在某種意義上也能夠有更多額外收入，但是這個收入用別的方式獲得。
我只說，我說的比較直接，多方都獲得利益的方式去切入一個點，往往對創業來說可能更快速擴張，形成多方共贏，但您剛才說工程這個事情我實在不是尤其了解這個點在哪兒，我只是舉我的一個例子往返答這個問題。
5.問：做餐飲SaaS，現在剛開始在東南亞市場入手，優選菲律賓印尼，現在用的方式是只收年費，那么怎么提高客單價？
答：我不是尤其了解這兩個國家，因為印尼可能是不是，他們的人均GDP情況我不太了解，在中國大家可以看到，類似于美菜、美團直接做供給鏈相關的事情，從供給鏈相關的事情，所以其實某種意義上所謂的SaaS，他們都在做，從交易切進去直接做SaaS，假如在那些國家里面，他們本身的人均GDP不高，我不知道手機普及程度，網絡情況等等，假如切SaaS到底能否非常快地切，但我真的覺得，假如你純SaaS切進去的話，接受度高低，一旦有人假如做交易相關的事情，類似美菜、美團在中國干這個事情，會不會很簡單把您做的SaaS服務切掉。
所以我還是覺得，假如你要做這個事兒，交易相關的事情不得不要去考慮，當然假如你只做SaaS，那還是說黏性更高，從單模塊起做更多，比如不做交易本身，直接提供金融，我相信餐飲都會有資金要求，假如提供供給鏈金融，或者他們進食材的時候保證供給鏈金融相關的事情。
那我覺得你黏性更高，因為貨從哪兒進，資金是你提供的，這樣黏性就會更高，甚至做了一段時間以后，是否從供給鏈再往上，列到類似美菜、美團，這樣做深一度的服務，而且我覺得產業互聯網做這個事情，做到很后一定會是臟活累活，越重你建壁壘越高，別人就不會輕易把地踢掉。
（童瑋亮先生在黑馬大學直播間）
在分享課的尾聲，童瑋亮從自身經歷送給廣大創業者幾句話：
第一句話，善良比聰明更難，初心很重要。真的想去解決一個痛點，幫助一些人去改變一些東西，讓大家能夠所謂生活的更好，初衷或者善良起著很重要的作用。風口永遠會來，因為覺得這是一個風口，去做這個事情，當下一個風口來的時候，創業碰到很多問題的時候，你會不會做下一個風口。所以要堅定地相信自己想做一個事情，而這個事情出于善意是改變什么東西。
第二句話，選擇比天賦更重要。你選一個所謂風口過來，選擇一個好的行業，并且你有能力去做，并且很愿意在這個事情上做五年甚至十年，這個當然更好。天賦是原來我很適合做這個事情，我不管風口有沒有來堅持去做，假如你堅持做這個事情，風口一直不來，其實對資本來說可能很難做，所以資本還是會選擇有機會、且快速發展的行業。
第三句話，對所有創業者來說，我希望不管你是自己創業，是否拿融資，還是追隨自己內心的熱情，創業一定要快樂。創業過程中的痛苦很多，但你想想碰到再多問題，回來想想我做的這個事情是我自己想做的事情，所有的快樂和挫折就很簡單消解掉了，千萬不要因為看到風口去做，其實你并不愿意做這個事兒，那你永遠就會不斷地痛苦，不斷地轉型去選擇新的東西。
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