為什么互聯(lián)網(wǎng)不能顛覆水果店

本文作者焦岳是百果園集團副總裁，曾于2020年創(chuàng)辦一米鮮，親歷生鮮區(qū)OTO混戰(zhàn)。2021年加入百果園，主導(dǎo)實施了線上線下一體化戰(zhàn)略，負責區(qū)域運營，營銷及加盟支持等工作。本文將通過百果園案例分析電商時代下，生鮮實體店存在的意義，以及線上線下一體化實施的意義。 2021年開始，很多純線上互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，他們要顛覆整個生鮮的零售，用純線上的方式來替代實體店。過去我作為一個純互聯(lián)網(wǎng)背景的時候，也有類似的思考。到今天為止，我覺得在中國的生鮮零售行業(yè)，真正能夠利于顧客，并且能夠持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模型，還是線上線下一體化。 這有幾方面原因。第一，中國的生鮮產(chǎn)品，從種植端開始，因為散戶種植，我們在上游有很多不標準工作導(dǎo)致商品非標準，甚至一個基地，同一個品種，一茬果，二茬果，　初期，中期和尾季，商品品質(zhì)變化非常大，所以生鮮產(chǎn)品在本質(zhì)上并不是工業(yè)品，因此會出現(xiàn)規(guī)模越大，成本反而越高的問題。 消費者決策購買水果，需要試吃，需要挑選，眼見為實就是零售店的價值。 第二，在人群的差異，包括使用場景差異上有很多地方跟純線上購買的商品不同。比如在江西省上饒市德興，我們用了很多方法希望突破線上，但顧客意愿并不大。后來我們發(fā)現(xiàn)當?shù)乩习傩召徺I生鮮的決策要點，跟上海、北京的顧客差異很大。這里的顧客更愿意在下班路上挑一挑，跟加盟商和員工有一些交流。本質(zhì)上這些生活場景，已經(jīng)決定需求并不能由純線上滿足。 另一方面，實體店對于激發(fā)顧客隨機性購買有很大幫助，在座的各位可能會有這樣的感受，今晚我并不知道做什么菜，所以需要去菜市場或者超市逛一逛。其實購買水果也一樣，實物的陳列和試吃能夠激發(fā)消費者隨機性購買，而不是確定性的購買和意圖性的購買。 我會從門店的生命周期，從初期到運營，一些點可能很難復(fù)制，希望可以觸類旁通。 第一，關(guān)于做強單店，怎樣提高加盟商的盈利能力，怎樣讓加盟商真正認同“利他”，將消費者體驗放在第一位。 開一家店很重要的就是選址，決定了后續(xù)的運營。然后是選品，因為百果園集團主要經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品，所以一定要提前制定12個月至18個月訂貨計劃。比如菲律賓鳳梨，需要提前18個月甚至兩年做訂單。 另外一方面，日常通過訂貨定價，陳列、商品的鮮度治理，保障顧客很終能夠吃到好吃、新鮮、 有性價比的商品。 零售業(yè)選址有四個很重要的因素。第一，核心顧客的特征是否匹配選址，周邊消費者的收入、年齡，教育背景、肖像是否符合自己的判定。百果園73%的會員是女性，核心會員是25到40歲的寶媽，她們非常在乎水果的口感品質(zhì)和健康安全程度，這是對選址的首要判定。第二，人口密度低、新開商圈在經(jīng)營上非常有挑戰(zhàn)，有時候我們要拒絕誘惑。第三，關(guān)于競爭性，百果園走到今天不畏懼競爭，但也要考慮加盟商的利益。很后一點，因為百果園本身是便利性業(yè)態(tài)，要考慮消費者上下班，周末、晚上、晚餐后散布的客流是怎么樣的動線，會在什么樣的場景下購買水果。 大家都聽過711的故事，幫助加盟商定義門店商圈，再通過不斷經(jīng)營校調(diào)。我判定未來商圈不會超過這2x2x3x4的48種商圈，包含高度線上化和一般線上化，以中國一二線城市和三四五線城市有這樣的劃分，以及高度競爭和非競爭的門店，在社區(qū)寫字樓和其他高度客流的區(qū)域，很后適配不同周邊的商圈，會有尖高、高、中、低，涉及到具體的選品，包括品種選擇和價格帶分布，如何陳列，甚至需要適配不同的加盟商和店長。 有些店長、加盟商適合做客流型門店。比方富士康的門店筆單價確實只有15到20塊錢，但非常辛勞，因為要不斷補貨滿足天天四五百人甚至上千人的高客流。在中國很高端的住宅周邊門店，客流并不多，但對陳列、干凈、整潔、服務(wù)、選品上的細節(jié)要求非常高。 很多朋友好奇互聯(lián)網(wǎng)新零售對零售行業(yè)的選址帶來了多少影響，我在這里給大家分享一些。 首先我個人真心覺得，在接近消費者的實體店選址非常重要，需要關(guān)注邊際效應(yīng)，接近消費者會使成本快速上漲，舉個例子，我們在碧桂園、萬科這些商圈的門店，離出入口很近的店鋪，租金可能是距離這個店鋪3、4個鋪位的店鋪租金的1.5倍甚至2倍。 當有線上到家業(yè)務(wù)之后，我們就可以非常輕松選擇位置適合的店鋪，而不用選擇頭部店鋪。互聯(lián)網(wǎng)可以幫助我們降低租金成本。 今天有很多零售企業(yè)都在思考如何攻占新的商圈，我的建議是拒絕這種誘惑。舉個例子，在一些很新的樓盤，可能入住率20%，加盟商非常希望能開拓，很終會發(fā)現(xiàn)零售店很難幫助周邊商圈快速成熟。另一方面，高鐵站周邊看似人口密度比較大，但消費能力不足，常住人口比較少，實際上很難積累常客。我們需要顧客認同這里有好吃健康的水果，需要通過至少四次購買建立，百果園比較適合長住型人口，中高端社區(qū)。在售價在10萬到20萬每平住宅周邊開三家門店，我個人覺得升級的消費力很強大。 當有了一家門店之后，如何運營，同時適配商圈。我先闡述一些邏輯。 首先店型決定了品類、品種，價格帶甚至定價。我們的尖高店、客流店有一個例子。星河灣的門店和富士康的門店，前者商品的規(guī)格更大，進口果的占比和高價格帶的商品占比更多。高客流的門店的挑戰(zhàn)在于客流很高，但筆單價很低，對敏感性、時令性的水果商品需求度更旺盛。這種類型的門店，產(chǎn)品價格帶的選擇，規(guī)格包裝的設(shè)計都需要優(yōu)化。尖高店的車厘子1斤裝，客流需要250克甚至100克。 另一方面，不同價格品種的商品，應(yīng)該如何組合適配商圈。這里涉及三個很重要的基礎(chǔ)，選品、定價、定量。在這里面呢， 我們有一個品類治理的鐵三角。非常適配新鮮水果這個行業(yè)。首先是品類全，當然線下是水果專營連鎖，我們并不是一站式購買所有生鮮食材的業(yè)態(tài)。品類全是相對而言，品類一旦不全，顧客就會轉(zhuǎn)身。品類全包括了全世界范圍可以購買到的一些小品類，甚至大家沒有聽說過的品類，哪怕這些商品很終可能要成為損失，但依然要求加盟商和我們要作為必上果品保證顧客需求。 在品類全之下，還要做品種精。比如蘋果。百果園一家店有14種蘋果，來自全世界很優(yōu)秀的產(chǎn)區(qū)。假如蘋果的品種數(shù)再多下去，一定會發(fā)生同一品類當中不同品種的互斥性，一個顧客不可能同時吃多種蘋果。 今天我們既要保證品類全、顧客不轉(zhuǎn)身，同時要做好品種精選，避免品種之間的互斥。一家店要做好高中低價格帶的分布，既要有口感領(lǐng)先全世界的水果，同時品種能滿足大眾性價比需求，比如80果（果徑約為80mm的蘋果）、水晶富士。 第二，品質(zhì)一定要足夠好。對于魚類生鮮商品來講，實現(xiàn)動態(tài)銷管非常重要，保證顧客買到的商品足夠新鮮。這個行業(yè)和耐用消費品不同，我們的貨價和定價隨時會變化。 另一方面是獨特性。這是百果園很深度思考，未來中國零售企業(yè)不僅要做到品類全、品質(zhì)優(yōu)，還要抓住受產(chǎn)品驅(qū)動的消費者，而不是受價格驅(qū)動的消費者。我們建議銷售的50%具有差異化，另外50%具有絕對性價比，通過這樣的品類配比保障顧客認知。 我看到很多企業(yè)講究爆品思維，研究爆品戰(zhàn)略。我覺得有誤導(dǎo)，爆品是對的，對于零售型企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)而言，有一定價值。一個初創(chuàng)型的企業(yè)，首先做的就是一款爆品，但過分的強調(diào)爆品，會導(dǎo)致整體產(chǎn)品開發(fā)的機會主義，排斥對品類治理的長期投入。我真心建議大家，有爆品單品的同時，一定要有品類全局治理。哪怕只有三款商品，一個是尖高的差異性商品，一個是有一定差異性的性價比商品，很后一款是可能差異并不大，但絕對有性價比的商品。這個組合這個體系的價值遠遠大于單品的價值。 另一方面，怎么樣去做到差異化，怎么樣能夠去避免同質(zhì)化的競爭。我舉一個例子，慕美人的葡萄。這款葡萄很初在南美釀酒，在釀酒當中作為調(diào)劑酸澀度和風(fēng)味的葡萄。在南美，當?shù)厝擞惺秤闷咸岩粋€習(xí)慣，很初因為糖度不足，很難用于食用。另外，處理采后的鮮度問題很困難，運到中國需要幾十天海運。 通過我們不斷的努力，今年還專門為這款葡萄開品鑒會和媒體會，讓消費者了解它。葡萄的糖度已經(jīng)達到標準，同時具有比較強的色度和酸度，吃下后有非常濃郁的風(fēng)味感受，這跟全世界任何的葡萄都不一樣。這樣一款葡萄今年采購不到3000萬，取得比較好的口碑。在過去四五年，為了這款葡萄，從供給商到我們自己，都承擔了很多經(jīng)濟損失，主要是采后鮮度治理上的技術(shù)投入。 我們覺得非常值得，因為這款葡萄在百果園的獨家銷售，帶來了真正對葡萄類有需求，對品質(zhì)有要求的消費者。 接下來講一講我們的日常運營，有些細節(jié)跟水果生鮮行業(yè)相關(guān)。第一，訂貨定天下，零售行業(yè)的經(jīng)營起點是訂貨，以采定銷是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的基礎(chǔ)屬性，種植的周期提前和計劃的周期都比較長，完全以銷定產(chǎn)的結(jié)果很尷尬，希望銷售的商品，在產(chǎn)地已經(jīng)沒有了。比如2021年富士蘋果的采購價和銷售價大幅上漲，一方面去年自然災(zāi)難帶來減產(chǎn)，另一方面是過去三年左右上游人工耗材成本持續(xù)上漲帶來的必然結(jié)果。 百果園一直在用期貨和上游存儲的方式做水果商品，我們能夠比較好的平抑采購和銷售端的價格，這個行業(yè)的采和銷的協(xié)同極為重要，百果園投入了很大的資金和團隊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的采銷互通，很終商品溯源。 水果生鮮商品跟快速消費品不同，它庫存時間不長。因此我們存在集團上游基地供給商，年度、月度采購計劃，集團向區(qū)域制定的計劃以及區(qū)域向門店、加盟商的周計劃和日計劃的小協(xié)同。 大協(xié)同和小協(xié)同可以理解為一個協(xié)同，但大協(xié)同寬度對于一些問題的冗余度更大，但小協(xié)很終一定要落實到每家門店計劃量和商品的選擇，它直接決定明天的銷售結(jié)果，兩者之間的入口差異是今天要調(diào)和的矛盾。 有的時候以采定銷發(fā)掘出很有優(yōu)勢的商品，但天氣因素和品種之間矛盾沖突導(dǎo)致門店不愿意訂貨，這個時候我們要通過不斷宣導(dǎo)以及系統(tǒng)指導(dǎo)分貨，保障商品不滯銷并且鮮度足夠好，很終為加盟商帶來客流和很終的銷售。這種大協(xié)同和小協(xié)同之間的磨合極為重要。 這里有一個比較難的點，就是如何指導(dǎo)加盟商訂貨。我舉一個單品的例子，7月、8月我們主銷的泰國山竹。山竹有幾個比較有趣的點，假如加盟商大量采購和銷售，加盟商很終的毛利額和利潤可能會很低，鮮度治理和定價率從競爭的角度來考慮先天不能做很高，假如加盟商排斥，訂的很少或者不進，來客數(shù)就會有問題，因為鮮山竹在夏季是一個很好吸引線上和線下客流的商品。 我們需要給加盟商一個合適的訂貨量，山竹銷售之后還要解決后續(xù)的三無退貨問題。消費者買十個山竹，有三個山竹是售后，加盟商很終無法賺到錢，他的心態(tài)會出現(xiàn)問題。這個品的訂貨就需要我們的系統(tǒng)指導(dǎo)，同時通過我們的門店督導(dǎo)到門店耐心地給加盟商解釋客流品的價值，為什么這個單品不賺錢，依然要去做。 這里可以提出一個思考，已經(jīng)有大數(shù)據(jù)和AI，未來的訂貨是否能夠完全的智能化。 在生鮮行業(yè)不可能，結(jié)論一定是AI+人工來實現(xiàn)很終訂貨。有兩方面原因，一方面是商品本身的波動性，尤其內(nèi)在品質(zhì)和鮮度變化。百果園門店的攝像頭已經(jīng)能夠通過深度學(xué)習(xí)的技術(shù)，幫助我們識別貨架情況、客流的情況、員工著裝情況等等，但還是很難通過視頻識別商品的內(nèi)在鮮度。 另一方面跟人和零售店的陳列導(dǎo)購有很大關(guān)系。舉一個例子，7—11在日本的訂貨系統(tǒng)即使能基于十個維度的算法指導(dǎo)加盟商訂貨，但他依然強調(diào)加盟商要想象明天會發(fā)生什么樣的場景。 我曾經(jīng)跟日本7—11的社長交流，他們希望加盟商能想到明天可能會路過釣魚的人，他們需要購買壽司飯團。明天可能會出現(xiàn)什么樣的消費者，需要什么樣的場景，加盟商可以通過什么樣的導(dǎo)購方式銷售。在零售店，我們依然覺得人對場景和消費者細微的洞察依然有非常大的價值。這一點很難被AI取代，可能電商企業(yè)和純前置倉企業(yè)，已經(jīng)能夠高度AI化，但我依然覺得零售店為什么不能發(fā)揮自己的價值。 另一方面，加盟制度下，門店訂貨誰說了算。長期看一定是加盟商說了算，當加盟商自主訂貨，他們銷售出去的意愿更大。假如是AI或者百果園集團給予訂貨，加盟商心里面往往是擰著的，她不會高度的認同。我們更希望加盟商自主訂貨，帶來更加主動的銷售、AI智能訂貨可以作為裁判，站在百果園和加盟商中間，給予我們雙方一個真正合理的定價定量值。 今天我們基于機器學(xué)習(xí)做的這套訂貨系統(tǒng)，依然很多不完善的地方，但基于這些學(xué)習(xí)，我們能夠看到加盟商更認同，訂貨量更正確，鮮度更好。 關(guān)于定價還有一個比較有意思的點，品類組合需要品類品種的定價體系，這是一個比較復(fù)雜的數(shù)學(xué)問題。在生鮮零售行業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)希望有利他的發(fā)心，我們應(yīng)該幫助顧客識別商品屬性，幫助顧客真正成熟。我們提出品種、標準、價格，不只是讓顧客看到品種和價格。很多渠道型企業(yè)混淆標準，以次充好，靠信息不對稱的方式獲得利潤，這不可能有長期的生存意義。 另一方面，很多企業(yè)盲目促銷，不管是用券，還是各種折扣等等，都有很大的問題。假如想做一份長期的事業(yè)，不管是水果生鮮還是其它任何一個行業(yè)，我們都建議大家有品種、標準、價格、體系維護的意識，短期單品、整體銷售可能沒有那么快，但長期來看，我們培養(yǎng)了核心顧客的行止，他們又能影響其他人，會有更多的顧客理解這個定價體系。 我們提出的水果標準體系是我們的脊椎骨，每家百果園的門店，每一個百果園的app，都能看到每一款商品屬于什么口感標準，屬于什么規(guī)格，定價多少。我們率先在種植端到銷售端六個環(huán)節(jié)打造中國國產(chǎn)水果的標準體系，跟國家標準司共同推進中國的國產(chǎn)水果標準，引導(dǎo)非常多上游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。 美國的今天和日本的過去十年發(fā)生了很多的案例，包括上游化肥、農(nóng)藥過量使用導(dǎo)致商品品質(zhì)下降，土壤的板結(jié)化，很終農(nóng)人離開離開土地這樣的惡性案例。標準體系和圍繞標準的定價體系極為重要，這是解決中國水果問題的方法。 我們需要劃定銷售終端的價格上限，2009年之前，加盟商購買百果園水果可以任意定價，然后我們提出來一定要定義任何一個門店，任何一個品種價格的上限，鎖定加盟商的利潤空間。當時加盟商非常抱怨。比方說在機場、高鐵等尤其場景下，我們的合作伙伴和加盟商會有提價的訴求，有的時候因為這種問題不得不放棄每年可能幾百萬的合作。我們要求百果園的商品在這個地方只能銷售這個價格，不能高于這個利潤，很重要，對顧客負責很重要。我們做一個品牌連鎖的企業(yè)，要真正保障商品的性價比。 2009年生死大局之后，大部分加盟商沒有離開百果園，很多人跟隨著我們將近十年，我覺得加盟商反而更能夠理解“利他”的發(fā)心，真正能夠利于顧客，而不是盲目的加價賺取，短期暴利。“利他”能夠讓我們所有人更加專注經(jīng)營，倒逼自己生產(chǎn)、開發(fā)、銷售好商品，怎樣通過動態(tài)銷管保證商品鮮度，怎樣通過服務(wù)讓顧客滿足。很多商品可以通過提價達到毛利率95個點，再通過折扣吸引眼球，通過噱頭銷售。這種企業(yè)不長久，我在大學(xué)的時候看到萬科說凈利潤不能超過30個點，那個時候我還不能理解王石提出這樣的概念，但在經(jīng)營百果園過程中，我非常理解做一個品牌企業(yè)，要為每一個顧客負責，必須要有砍掉不合適自己利潤的決心。只有這樣的決心，才能真正讓顧客持續(xù)滿足，我建議大家有一個保證自己的合適的利潤的定價體系，絕對不要盲目的加價。 體現(xiàn)商品力的方法中很重要的是陳列，這是零售型企業(yè)很重要的一個點。我們的門店是田園風(fēng)格，在裝修的投入是同等面積很高。我們的貨架是波浪形，每平米比直線型貨架貴幾千元，我們依然要求必須用這種方式。我們有假花也有真花，很多的細節(jié)上都有要求，包括我們采購的LED燈光調(diào)成下午兩點的暖光，下午的暖光照在水果上有一種豐收的感覺。我們過去十幾年不斷在研究，很終帶來的結(jié)果是陳列，給人消費者回歸自然田園購買的感受。我希望顧客經(jīng)歷一天非常繁忙嘈雜的工作之后，進入百果園門店5秒鐘，就能夠沉浸在購買場景中，忘掉其它的事情。這樣的陳列是零售業(yè)能夠給予顧客的附加價值。 另一方面，水果商品不是剛需的商品，而是情感性商品，彈性非常大。一個人吃到好水果可以替代吃飯，假如吃到壞水果馬上就扔了，水果好吃與否是消費者彈性非常大的一個因素。情感屬性存在，我們送禮，跟家人分享美好瞬間，中秋節(jié)怎樣坐在一起分享水果。商品的物理本質(zhì)之外，能給消費者一些情感性代入。 陳列原則要根據(jù)店型變化定制化。不同的百果園門店之間會有一些差異，我們希望給予加盟商自己的代入。有些加盟商有宗教信仰，不排斥他放進一些可愛的佛像，也不排斥她放進自己全世界旅行的照片，但陳列中95%的標準我們會嚴格要求。其次要講究品類的情景陳列、集中陳列原則，利于消費者識別品類，滿足他的意圖性購買。第三是豐滿但不過度，水果需要給予消費者豐滿充盈的感覺，但是過度的豐滿充盈會導(dǎo)致商品擠壓，降低鮮度，通過假低和情景實現(xiàn)這種豐滿感比較講技術(shù)。 很后講一個比較有意思案例，大家吃的西瓜，怎么通過品類品種的配稱實現(xiàn)西瓜層次，我們銷售的西瓜有四個不同的品種，包含三個價格帶，我們有六塊九毛九很高端的西瓜，也有三塊九毛九和兩塊九毛九品質(zhì)不錯的西瓜，也有一兩款當?shù)貎r格只有一塊多的西瓜。通過價格配置并且滿足當?shù)厝藭r令水果口感，想吃全中國很好西瓜的，我們將瓜堆在一起，通過中間區(qū)隔和標識標貼的差異，讓顧客識別不同的瓜。同時我們也將瓜開切展示，讓顧客接受。我們墊在瓜下面的草皮，既不能傷害瓜皮，又能讓顧客感受到愉悅，這些細節(jié)上需要講究。 我建議大家一定要不斷的研究陳列標準升級，以及陳列標準在每家門店的執(zhí)行，不斷強化這件事情這兩件事情。 當每一個店長員工都有這個意識之后，就真正能夠獲得顧客的心，顧客一定會通過陳列獲得愉悅感和認同感，對于商品而言，這可能是個附加價值。另一方面，關(guān)于生鮮商品的鮮度治理，鮮度和商品價值相關(guān)。我們有一款天使美眉的自由品牌，在產(chǎn)地有試驗田，不斷開發(fā)，讓口感更緊密，糖酸度更好，不帶手套采摘也不會傷害草莓表皮，但我們依然要求上戴手套，采后快速預(yù)冷，我們有上百萬快速預(yù)冷的壓差式設(shè)備，保證它的溫度和鮮度。配送草莓的車，配送距離可以達到2000公里左右，不會斷冷也不會出問題，我們對這個車的底盤都進行加固，要求跑70邁，通過GPS監(jiān)測每輛車的車速，通過這些技術(shù)手段保證我們在莓類、漿果類能夠不亞于美國很優(yōu)秀Driscoll's這樣的企業(yè)， 包括莓類、漿果類企業(yè)的采后鮮度和損耗率管控。 正好我們也在跟Driscoll's再合作，我們希望在云南、安徽開發(fā)出真正屬于中國的莓類、漿果類商品。 這是我們的定價曲線，一定要考慮鮮度的價格。在門店和線下，鮮度的動態(tài)定價基本上離散，但線上可以實現(xiàn)動態(tài)定價。對加盟商而言，要考慮怎樣實現(xiàn)動態(tài)定價很大化收益，對消費者而言，要能吃到不同鮮度的商品。 鮮度定價在加盟商培訓(xùn)中很重要，我們正在通過系統(tǒng)化、中心化干預(yù)分析門店的庫銷比、庫銷率，對商品進行鮮度定價。 我們開發(fā)了七個模塊幫助加盟商發(fā)展，能夠跟高效、輕松、長期、持續(xù)的做生意。假如要做加盟，一定要卡住兩邊。一方面要打造一個利益共同體，絕對不能賣給加盟商就不管了，未來加盟的方式不再適配，我們一定要幫他們銷售好。作為百果園，很大一部分根據(jù)門店的很終銷售毛利額進行分潤，而不是賣貨加價。我們賣貨的成本已經(jīng)很低了。我們希望加盟商只要做好他的店，我們才會賺利潤，簡單講，就是加盟商先賺錢，百果園再賺錢。 另一方面，營運標準一定要嚴格要求，尤其在商品的鮮度、門店的陳列、服務(wù)導(dǎo)購的話術(shù)、三無售后等核心營運標準上。我們對門店的后臺，包括衛(wèi)生間、員工宿舍等，都有非常細的標準。百果園內(nèi)部有19本手冊，要求這些標準嚴絲合縫地落實到門店。只有利益的一致，標準的嚴格執(zhí)行，才能讓門店真正成為傳子傳孫的事業(yè)。很多時候加盟商會排斥，人性的懶惰，讓他不愿意按照標準執(zhí)行。但我們的標準既要有些硬性，又要考慮實際可以操作，還要不斷地宣導(dǎo)強化讓加盟商認同。 我們在利益獲取上，要跟加盟商完全一致。假如不這樣，加盟商內(nèi)心不認同，也就不會按照我們的標準操作，很終品牌就會砸在他的手里。所以我想提醒大家，假如要做加盟模式，我建議大家用這兩級卡住。 舉一個例子，廈門有一位加盟商，她的家庭生活條件很優(yōu)越，自己跑馬拉松、健身，也有很好的家庭。過去她是百果園的忠實消費者，覺得商品品質(zhì)很好，就想做一家門店。經(jīng)營的初期，她有非常自主的想法，跟我們的督導(dǎo)經(jīng)理甚至區(qū)部會有一些矛盾，但她極為專心的打造這家店，門口搭建的不是堆貨陳列，而是一個媽媽和孩子可以玩耍休息的區(qū)域。 她在每一個客訴問題上都追求到極致，任何一個果品客訴不僅三無退貨，并且要照單賠付給消費者。記錄下來員工導(dǎo)購問題，讓這個員工或?qū)з徲H自送貨到消費者手上。天天早晨起床，第一件事情去看客訴，不斷解決客戶的問題。社群內(nèi)，她是很重要的一個客服和售后。她花費的心力和體力很多，經(jīng)營上的結(jié)果非常好，用六個月實現(xiàn)了損益回報。 另外我們提供給大家一個連鎖企業(yè)的秘訣，從來沒有分享，中國很多掛了牌、有了供給鏈供給和系統(tǒng)方案的連鎖企業(yè)，很難成為用戶心智中的品牌連鎖企業(yè)。全球品牌連鎖企業(yè)，像麥當勞、星巴克、7—11，但以中國人創(chuàng)造的品牌連鎖型企業(yè)，會出現(xiàn)我們這一批人中。品牌連鎖如何形成正向反饋，經(jīng)營上非常講究預(yù)判，這個決策發(fā)生正反饋還是負反饋。 對我們而言，起點上要明確“利他”發(fā)心和好吃戰(zhàn)略，以此做出商品供給鏈在營運端的標準，然后用這個標準不斷的教育、洗禮、培訓(xùn)加盟商。雖然加盟商的業(yè)績短期未必就能改善，但長期一定可以，因為顧客能感受到，帶來更好的業(yè)績和口碑，很后加盟商信心也會增強，這里有一個比較簡單的這個正反饋，更強更好的標準讓業(yè)績越好，擁有實現(xiàn)更好的信心。 一旦標準沒有執(zhí)行，很終加盟商業(yè)績不好，他的信心更差，之后更不愿意接受我們的標準，形成負反饋。在經(jīng)營中，我提醒大家一定要不斷地思考，這樣的行動會導(dǎo)致什么樣的后續(xù)效應(yīng)，絕對不能只做短期的事情，形成正反饋更加簡單。