京東沉得住

京東Q4季度及2021年全年財報的表現有多好？股價或許很能直觀地說明問題——2020年3月2日，京東股價的跳空高開，直接跳到了44.12美元的高位——用資本市場話術來形容，這就是標準的“超預期”。

至于京東具體怎么“超預期”，這里就不進行過多解讀了。3月2日財報發布之后，已經有不少行業媒體進行了整體的分析與報道，感愛好的朋友們可以自行搜索一下。這里我想說說兩組在我看來信息量可能被低估了的數據。

一個是截至2021年年底，京東相比去年同期新增員工超過4萬人，遠遠超過2021年年初承諾的新增1.5萬個崗位。這個數字在互聯網產業里是一個什么概念呢？在招聘網站上，2000人以上的互聯網公司就算是大體量企業。

也就是說，京東去年僅一年的員工增長量，幾乎足夠裝滿20個行業獨角獸。

另一組數據是2021年Q4新增用戶中超過70%來自三至六線城市。這個數據在很多行業媒體的解讀里被歸結為了“下沉”，用來類比拼多多、趣頭條們的戰略，認為京東開始重視所謂“六環外”的市場，試圖通過激活“沉默”的大多數來試圖再增長。

將兩個數據結合在一起，就是一個很大的想象空間：

首先一家企業擴大員工規模的訴求可以分為兩點，要么提升現有的業務能力，要么去支撐起新增業務，亦或兩者并行。在這個大前提下，我們看到京東在新增業務上快速擴張的野心，例如定位以供給鏈為基礎的技術服務企業，凈服務收入增幅達到44.1%，這顯然釋放出了一個鮮明的信號——京東在新業務上找到了一個他們認同并十分看好的發展方向。

換句話說，京東員工規模的擴張僅僅只體現一方面，京東在2020年及未來，以“高亮數據即未來重點”的財報公式出發，在“下沉市場”戰略的綜合成本投入將會持續加大。

倘若這個戰略方向的想象成立，似乎又與我們固有印象中的“下沉”有著很大的不同。在趣頭條和拼多多鮮明的“榜樣”作用下，“下沉”這件事在似乎更像是一個強運營、偏市場的過程——4G網絡的普及、智能設備的低價、全民教育水平的提高——很多因素都能幫助產品通過運營、營銷等手段完成“下沉”；

這兩組數據之間顯然有更多隱藏的信息被我們忽略。或者我們可以將問題更加具象化一些：京東完成的“下沉”，與拼多多們讓我們熟悉的“下沉”真的是一回事嗎？京東愿意果斷地砸高成本，這盤“下沉”生態大棋如何落子？

作者/指北BB組胡雪蘭

編輯/蒲凡

“下沉”是什么？這幾乎是如今行業中不需要過多解釋的常識性概念：

流量見頂、需求飽和，再加上創業者只多不少，“下沉”幾乎被每個行業都看做繼續增長的優選有效方式——尤其是這幾年隨著拼多多、趣頭條，包括快手在內許多產品依靠著“六環外”用戶，完成了一系列“飽和領域”里的彎道超車，“下沉”更是成為了一個幾乎不用過多證實的“現成解決方案”。

所以嚴格來說，當各大財報解讀將“下沉”對應上“京東的超預期”，高亮標明到標題里，其實大家的反應是“哦”多過于“哇”的：星際魔獸玩家都知道后期開分礦——京東作為打了好幾個賽季都名列前茅的老選手，找個辦法開分礦太正常不過了。

不過問題的 關鍵也在這里。雖然“下沉”在整個行業里已經有了非常成功的案例，但仔細想想并沒有任何一個案例可以將“即插即用”給京東的。比如趣頭條的“下沉”，本質上實際上是一次依托于“線上社交關系鏈”的“賣貨”，通過電商讓利的方案讓下沉市場的用戶們用上了產品。

這套方案的確能夠幫助“船小好調頭”的新興產品，在已經形成多年固有格局的傳統領域中，找到“溜縫”的空間。但對于本身就在定義行業格局的行業巨頭來說，就顯然很不適用了——很起碼更龐大的產品內部生態意味著更多的變量，尤其是涉及的實體部分，很難量化成信息來完成病毒傳播。

拼多多或者更值得參考，但同樣不適用于京東。除了京東已經很難用“電商”這個垂直的標簽來簡單定義之外，兩家企業完全不同的發展階段（一個在搶灘登陸階段，一個存量戰爭階段）也決定了策略不能直接通用。

所以假如我們深入去了解京東所謂的“下沉”的時候，很簡單看出違和感：

依靠微信小程序“京喜”（京東拼購）是一個很典型的例子。以“關系”為依托帶來的訂單裂變的商業模式已經是現有大部分新晉電商都在嘗試的模式，熟人社交在下沉用戶之間突出的屬性更明顯，但這意味著打破了過往人們對“優質產品”的定義會被打破——要不要過多利用用戶的社交關系鏈、怎么觸發用戶的購買欲望、怎么均衡營銷成本和單客利潤——也意味著一個全新的產品周期將從0開始啟動。

這么折騰，你很難從以前的“下沉”過程里找得到。

投資線下3C，比如五星電器、迪信通、生活無憂等也是一個例子。你可以說3C本來就是京東的傳統優勢項目，但從所謂的“新型消費”、“新型零售”的角度出發，疊加重資產顯然不是理論上明智的選擇。

當然更能帶來感官刺激的例子，應該是京東的技術服務板塊。一個比較直觀的數字是，京東用于供給鏈及其他服務的研發投入達到了179億元人民幣，領先于絕大部分做“供給鏈”的企業，從“量變”上就和“重運營、重營銷”的下沉策略拉開了足夠的差別。

再加上開頭提到的“近似于allin”的員工擴張幅度，實際上相比于拼多多們定義的“下沉”，“援建”這個詞其實更符合京東所表現出來的策略方向，即從物流、倉儲、人員培訓再到平臺架設等維度，整個生態完整地在下沉地區完成再次搭建。

假如你很難理解，其實可以參考當初西方媒體對中國“非洲援建”的評價。

在“西方媒體”看來，中國對于非洲的“援建”其實是有點“雞賊”的。因為中國雖然對于非洲援建的投入的確很大，也和西方傳統的“掠奪式開發”有著明顯的區別，將援助領域重要瞄準于“基建”，但歸根結底，基建并不是一個做完了就完了的概念：

道路、橋梁、交通運輸、醫療教育這些基建項目，是能夠搭建完整生活場景的核心要素，涵蓋了工作、學習、娛樂等人類日常生活的主要環節。

在這種情況下，中國對于非洲的大力援助，本質上也是同步定義了這片大陸每個重要環節的核心標準。而非洲經濟的未來也就在這個過程中與中國牢牢綁定在了一起：想要維持同樣的生活水準，就需要來自中國工業體系的扶持、幫助和源源不斷地提升了，其他國家也再難有機會低成本的和中國競爭了。

當然這個例子很大程度上是西方媒體的“陰謀論”，屬于標準的腦洞，但在市場經濟的體制里也確實存在這樣一個策略。具體到京東的“下沉”：當京東以這種反常規的方式，高成本、手把手地完成下沉市場的基建，而不是通過運營等策略簡單地激活下沉用戶的活躍度，他也能同步地在這個過程中獲得整個下沉市場核心構成的定義權。

足球場上有句話叫“進攻是很好的防守”。試想一下當京東完成了他想要的“下沉”，友商們的“尷尬”？花更高的成本去重新拿下這塊蛋糕？討好是不確定的，只有吃力是肯定的。

正如上文所說，京東的“下沉”實際上與我們熟悉的“下沉”有很大區別，很難用拼多多抑或是趣頭條這樣的現場案例進行類比。實際上，也帶給我們另一個問題的思考契機：一直以來我們熟悉的“下沉”，是很合理的“下沉”方式嗎？我們在熟悉的“下沉”方式中，有哪些重要的地方被忽視了嗎？

答案可能是很有趣的。首先我們可以將包括京東在內的“下沉”策略分為三種，首先是技術扶貧式下沉。例如谷歌開源安卓，就讓無數小的手機廠商有了彎道超車的機會，間接沖垮了以諾基亞為代表的傳統手機產業格局，谷歌的這一“技術扶貧”給行業帶來大發展的機會。

國內比較典型的例子是百度的小程序聯盟，當百度把小程序這個當時很潮的產品形態開源了，小程序一下子就成為了每個創業都有能力接觸到的工具，整個行業也就這么被抬上了一個新的高度。

但這種下沉方式有個鮮明的“痛點”，那就是技術雖然開源、人為的剔除了一定的門檻，但歸根結底能吃到這個紅利的人，終究還是那些本身有能力有視野的人，需要支付一定的技術成本。

所以當人們聊起這一類下沉的時候，更常見的稱呼是“向下兼容”。瞧，好事是好事，但這種自上而下的出發點，怎么看都有點兒典型的理工男式的驕傲。

第二種可以稱為洞察人性式的下沉。比如拼多多，這家企業強運營，更側重于市場。拼多多在洞察用戶需求和用戶畫像之后，替用戶們定義了某個場景的優先次序，價格很優先，微信社交人脈成了很大化用戶資源的杠桿。

這確實也教化了互聯網“原始人”們——也就是六環外的用戶，但對用戶的成長也是極為有限的，在相對短期的大投入下，贏得了下沉市場用戶的暫時關注，嚴格來說，這不是一個完整的用戶習慣，更像是一位觀察者對下沉市場的“慣養”。

兩種傳統下沉方式的凸顯下，京東為代表的第三種下沉就顯得很“實在”了。

這種下沉方式我們可以概括為以技術和服務為主要載體的實體基建式下沉。比如正如上文提到“援助”例子，京東觀察到了物流基礎設施薄弱在零售板塊上一直是六環外市場的痛點，并對的零售實體店、共享倉儲等等資產進行了明顯的投入。

這很簡單在刻板印象的影響下，被外界解讀為“略顯笨拙”——究竟重資產運營、長周期等 關鍵詞，經常在所謂的互聯網思維中被當做“靶子”進行解讀——不過從數據來看，滲透下沉市場的方式有些“蔫兒壞”。

比如京東在“技術與服務”正成為新的增長引擎，根據剛剛公布的財報，京東的凈服務收入達到662億元，同比增長44.1%。還有長期被行業媒體點名的京東物流，重資金投入一直讓京東的成績單不夠漂亮，但是從今年的財報來看，扭虧為盈已成定局。

結合京東零售CEO徐雷的一句話：京東的有些趨勢的調整是能看到的，像下沉市場、老齡人口、社區消費、即時消費這四個方面，將是中國整個電商零售業未來的機會窗口——選擇從市場很根本的基礎建設開始，不去追求用重營銷、偏市場的手段單純將“下沉市場”理解成為“流量”進行激活，一股“悶聲發大財”的味道：

既然慢下來從0到1更能建立起真正健康的下沉市場環境，既然京東有能力支撐得起這個前期成本巨大的周期，那不如就實在點，給這個線性積累過程開個好頭吧。

究竟“下沉”假如僅僅局限于下沉用戶給平臺帶來的增量，捧成現在這樣的高度，也太諷刺了。

和同樣布局下沉通道的競爭對手相比，京東打開市場的步子明顯偏慢，自打京東自建物流起，就注定的這是一場漫長的戰爭，無論是京東重砸物流層面還是與之匹配的勞動力層面。

總而言之，一個新領域的拓展，一個新市場的建立，一個新產品的發展，都是一個線性積累的過程。高投入或許能夠短期內幫助人們找到捷徑，但終究無法幫助我們建立健康的閉環。

遺憾的是，在流量見頂引發行業集體焦慮的情況下，這個過程的必要性被不斷忽略——但這才是京東市場信任度之所以牢固的基石。尤其是在疫情的環境下，我們顯然更了解到實際落腳點的重要性，也了解到捷徑快跑的隱患。

在這樣的背景下，京東這份財報帶來的信息量，就更難能可貴了。至少它證實了我們的產業完成了深度的思考，并找到了執行辦法。