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采訪者：正月
“增長”是消費需求不振時期的強心劑，是企業家關注的核心，也是他們的焦慮所在。
從消費紅利期轉向產業互聯網的今天，如何實現企業銷售高速增長，成為問題的 關鍵。銷售不再只是敲開客戶大門簽單的術，而是從組織結構上進行體系設計的道。
2020年5月，前阿里軍校校長李立恒（花名黑貓警長）作為商業評論新商業學院的獨家簽約講師，將推出《銷售組織增長訓戰營——阿里式鐵軍鍛造2.0》線下課程，幫助企業銷售總監及企業高治理解互聯網時代的銷售本質，并構建新銷售體系，實現高速增長的企業戰略。
2002年，曾任學校網管的李立恒加入阿里，原本應聘程序員的他被認為有做銷售的潛力，戲劇性地開始了自己的銷售生涯。
4年時間里，李立恒從菜鳥銷售成長為明星銷售。善于琢磨的個性讓李立恒鉆研并總結出本土化銷售成長體系，并在2008年擔任阿里軍校首任校長，將系統化的銷售科學復制到全國。
互聯網時代銷售發生了怎樣的變化？阿里的ASK銷售成長體系是什么？“中供鐵軍”的厲害之處在哪里？
在《銷售組織增長訓戰營——阿里式鐵軍鍛造2.0》開課之際，商業評論編輯正月對李立恒進行了專訪，請他就上述問題做了深度分享。
從菜鳥銷售到軍校校長
問：從學校網管到公司銷售是跨度很大的職業變遷，你當時是怎樣考慮的？又是如何適應這樣的角色變化？
李立恒：1998年我大學畢業，學的是信息工程，現在回想當時還沒有到技術窗口期，工作并不好找。
無論是軟件還是硬件，信息技術的基礎設施還不發達，人們對于計算機和互聯網的認知也剛開始。
我當時對職業規劃和自我認知沒有太多想法，內心很迷茫，只覺得網管工作安靜，不用和別人打交道。
2001年在美商網工作的師兄給我介紹了電子商務的概念，并建議我去阿里投簡歷。我當時并沒有清楚理解電子商務，但布滿好奇。
雖然我投的職位是程序員，但在面試過程中，阿里同學建議我去做銷售。我當時覺得反正也不知道自己要做什么，不如接受挑戰吧。
做了銷售后，我感覺自己和人打交道還可以，這讓我看到了自己的更多可能性。
而且在阿里，我能夠了解互聯網科技發展趨勢和商業價值，這是在學校做網管所無法觸及的領域。
問：在阿里工作十年間，從銷售菜鳥到銷售明星再到阿里軍校首任校長，是什么促動你一次又一次改變？
李立恒：我在阿里的經歷可以分為三個階段，首先是做銷售，其次是做治理、帶團隊，很后是做培訓。
剛開始做銷售時，對我來說挑戰很大。我比較內向，是典型的理工男，喜歡琢磨，之前沒有太多的人際交往、向上治理等經驗，而且個性傲嬌。不過，我倒是我們那一屆里面第一個出單的。
在我看來，做好銷售有三個步驟——敲門、入門、出門。
我在入門階段花的時間比較長，大概用了兩年時間，琢磨銷售的科學理念，跟著業績好的同事做，研究他們為什么能做好。經歷這個階段后，我找到了銷售的門道，后面就很順利了。
在帶團隊過程中，我關于銷售的一些想法，通過培訓在團隊中得到了實踐。
2006年～2007年，阿里進入成長期，從組織角度講，進入了組織升級階段，崗位細化，需要為銷售服務提供系統化的培訓，像流水線一樣培養合格的銷售人員，并快速將標準化的服務普及到全國各地。
阿里有挑選業務骨干做培訓的傳統，成立軍校，選我做了首任校長，而我也因為喜歡挑戰自我的個性和強烈的好奇心接受了任命。
跟馬云學習當老師
問：你出任阿里軍校首任校長后，主要做了哪些工作？
李立恒：我在銷售的入門階段發現了一種現象，人們衡量好銷售的標準是業績好，但事實上業績好的銷售人員可能未必真正理解銷售工作。
這種現象也發生在其他領域，很多人做得好，但并不知道自己為什么做得好。
我作為一個好奇心重又喜歡琢磨的“素人”進入銷售領域，首先從理論架構上了解銷售工作。
為此，我閱讀了很多書籍，比如《世界上很偉大的推銷員》《人性的弱點》等，還了解了很多美國硅谷公司的案例，熟悉到銷售是一門科學，但缺乏本土化。
我認為需要建立一套相應的框架，制定能夠定義的標準，讓好銷售成為可復制體系，而不是憑運氣或依靠個人特質。
事實上，當時就任校長時，我向馬云請教如何當好一名老師，他的回答是“你要從怎么當好一名學生開始”。我反復琢磨了這句話，用現在的話來講，就是要有用戶思維。
中供鐵軍成立初期，左一為李立恒
在阿里軍校，我打造了一套機制，包括講師的招募、篩選和培養，課程的設計、評價等。
在這個過程中，我去摩托羅拉、華為等內部教育體系做得好的公司參觀學習，也和杭州大學、杭州師范大學等院校合作。
值得一提的是，阿里明確提出把培訓當教育來做，立足人的長遠發展，這和講求短期成效的企業培訓有明顯區別。
問：阿里軍校當時提出了ASK（AttitudeSkillKnowledge，心態、技巧和知識）銷售成長體系，你是如何帶領團隊總結沉淀出這套體系的？
李立恒：在提出這套體系時，和內容相比，讓大家達成共識更為重要。
當時，有些人沒有意識到形成ASK銷售體系的重要性。一方面，在公司成長期，即使沒有系統的方法論，業務也可以增長，只是總結不出增長的原因而已。另一方面，建立這套體系所需要的時間和精力都不確定。
所幸的是，公司高層一致認為這是非常必要的，所以快速啟動了這個項目。
我自己的團隊有近二十個人，公司人力資源、員工關系發展等部門也參與進來，還抽調了業務前線的主管、經理和組長，并聘請外部智囊團，組成了一個百人團隊來打造銷售成長體系。
在咨詢公司的協助下，我們設計了一套調研問題和方法，并在前線抽取了兩千名銷售人員，對他們跟蹤近兩年時間，通過數據積累，總結和提煉出這套體系。
問：這套銷售成長體系對于塑造和傳承阿里“中供鐵軍”起到了什么作用？
李立恒：2000年，即阿里成立一年后，推出了面向中國供給商的B2B產品，日后明星輩出的鐵軍隊伍也隨之出現。
在這支隊伍的形成過程中，阿里奉行把培訓當教育來做的理念，使得銷售人員通過多種培訓課程的學習，不僅把握銷售的基本方法，還懂得如何治理，從而能夠從新人到優秀再到卓越，從業務員走向治理崗位。
而ASK體系是一套科學的銷售成長方法，讓每個銷售人員知道自己的業績是如何形成的，從而提高再次成功的幾率。而且，當時阿里面臨。
后如何保持增長？增長點在哪里？增長的邏輯是什么？策略的路徑是什么？這些涉及各個部門的問題，對于公司而言也非常重要。
通過這套體系，我們還得到了中供銷售人員的畫像，很后形成了銷售人員招聘原則“北斗七星”——誠信、驅動力（要性、喜歡銷售、言出必行）、個性特質（又猛又持久、open）、能力（悟性）。
對人才精細的顆粒度描畫，使得人力資源等部門在選人時更為精準。這套體系不僅為銷售人員提供了有力武器，還幫助組織獲得了源源不斷的人才。
問：離開阿里后，你投身汽車后市場服務領域。作為一個連續創業者，你有什么感想可以分享給其他創業者？
李立恒：在阿里的經歷，尤其是阿里在戰略和商業上的判定，以及對商業的理解，都讓我在自己的創業中受益頗多。
而阿里的工作方法、治理和經營，我在自己的公司里也一直都在使用，受益至今。
前一段時間看羅永浩做直播，感覺自己和他一樣，在創業過程中邊奔跑邊學習。有兩個心得想要分享。
第一，創業者需要敬畏創業。創業者將創業看作什么，在很大程度上決定了做這件事的格局，以及能做成什么樣。
馬云的創業觀決定了阿里的商業邏輯和使命中存在利他的因子，使阿里的商業行為具有了擔當。
而現在不少年輕人對創業的理解是有偏差的，他們認為創業是個資本游戲，這種想法注定了他們的創業不會真正成功。
第二，是非即成敗。創業者有時會做一些違反當初理想的事，比如為資本服務，追求高估值。因此，我希望提醒創業者，在大是大非的問題上還是要堅守原則。
從推銷到推薦
問：今天，我們已經從消費紅利時代進入產業互聯網時代，在這樣的時代變革下，銷售工作將發生哪些變化？
李立恒：這是一個大變革的時代，我們進入了全新的互聯網時代，促使銷售從推銷式向推薦式轉變。
當然，這種變化也源于另一個維度，即消費者本身。無論是B端還是C端用戶，都在發生本質的變化，主要體現在消費心理、行為和習慣。
在推銷時代，消費者喜歡做選擇，因為那時候物質不是尤其豐富，超市琳瑯滿目的貨架能給人帶來滿足感。
但是今天，消費者不愿意做選擇了，就像刷頭條、刷抖音一樣，等著被推薦感愛好的內容。
面對不同時代的消費者，銷售模式應該是不同的。在推銷模式下，銷售人員采用的是賣方思維，我有什么就賣什么，不管消費者真正要什么。就算銷售人員想知道消費者要什么，也沒有工具和時間去了解。
而今天的銷售應該是買方思維，也稱為用戶思維、市場思維。在互聯網和數據的賦能下，對消費者的觸達和認知變得更為簡單，銷售人員就可以精準了解消費者的需求和痛點，然后將很適合的產品和服務推薦給消費者。
在這種情況下，銷售工作本身也發生了變化。以前，銷售和運營普遍是分離的。
但在今天，市場營銷、銷售、運營都成為一體，整個銷售活動包括了觸達、傳播、轉化、服務、反饋、評價等眾多環節。不同環節有不同的人員來完成，一個完整的銷售活動有六七個角色共同協作。
同時，建立了一整套的客戶關系服務系統，因為服務成為了銷售中很有價值的部分。服務好、口碑好、評價好，就能形成飛輪效應，從而不斷裂變出新的客戶。
而對銷售人員而言，由于崗位細分，以前“一張嘴兩條腿都能干”的銷售人員印象被改變了，專業度成為崗位匹配的 關鍵。
問：你與商業評論新商業學院將聯合推出《銷售組織增長訓戰營：阿里式鐵軍鍛造2.0》課程。與1.0相比，2.0有哪些變化？在課程設置上又有哪些特點？
李立恒：在1.0對應的推銷時代，很 關鍵的是怎么找到客戶和如何簽單。所以，以前的很多培訓都聚焦在客戶治理和簽單技巧，關注的是怎么帶團隊，搞文化，做事情。
而在2.0推薦時代，銷售培訓課程是教你如何建立企業營銷系統，如何從使命愿景、商業主張、商業理念出發制定戰略，如何做到戰略落地，如何人崗匹配，如何給產品定價等。
打個比方，企業就像海上航行的船，去什么樣的海域、造什么樣的船、航程有多長，都要經過系統化的規劃。等全都搭建好了，按部就班去做就可以了。
但是，很多企業都沒有造好這艘船，對于銷售的認知還停留在“人海掃街”的階段，沒有熟悉到商業的本質就是銷售，將銷售上升到企業戰略的高度。
在這次課程中，我將用圖表、案例等形式，講述互聯網時代的銷售旅程以及基于旅程的團隊分工，讓銷售治理者能夠“從0到1”地重塑數字時代的銷售團隊，并手把手地幫助他們進行從理念到操作的實踐，進而實現公司業績在互聯網時代的快速增長。
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