阿里鐵軍之父我是如何打造7000人銷售團(tuán)隊的

企業(yè)定目標(biāo)，現(xiàn)實中通常是老板拍腦袋確定，然后分解到員工。員工沒有參與感、認(rèn)同感。

打造鐵軍的第一步是什么?我覺得第一個要解決人性的問題。

我們首先來看馬斯洛需求層次理論：很底層是生理需求，他要賺錢養(yǎng)家糊口，第二層解決安全性的問題。所以，辦一家企業(yè)很重要的一條是有參與感。

我要把我的目標(biāo)變成你的目標(biāo)，第一步是要問所有的員工一個問題：

你的夢想是什么?

他講了以后，要變成這個問題：

你的夢想假如拆分到每個月，請問你要掙多少錢?

這叫可量化。

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如何制定合理的目標(biāo)

第一，目標(biāo)一定是要跳一跳才能夠得著的。

這個跳一跳的核心在于治理層，員工自己跳一跳是完不成的。

而這個跳一跳一定是結(jié)合了你的力量、你的價值，因為你手中有更多的資源。

你們或多或少都有一些培訓(xùn)資源、金錢的資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源，包括老板自己的資源。

什么叫做目標(biāo)跳一跳才能夠得著?

在這里，光靠員工跳是沒用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。

第二，先拍腦袋定目標(biāo)，再用數(shù)據(jù)證實并修正。

假如公司稍微大一點，通常都是由財務(wù)來做預(yù)算，但財務(wù)預(yù)算完全忽略了人的潛能和狀態(tài)。

你們發(fā)現(xiàn)沒有，當(dāng)一個人在這個課堂里舉手的時候，很多人都是高舉回答問題的。知道為什么嗎?這就是氛圍。

氛圍怎么來的?激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產(chǎn)生。你明明可以做10萬的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會越做越高。

在一家大公司，財務(wù)通常忽略掉人本身來做預(yù)算。

比如，很簡單的是根據(jù)去年整個市場的走向來做預(yù)算。

假如有行業(yè)、有季節(jié)性的，有各種各樣的因素導(dǎo)致的，都會參考去年的每一個業(yè)績，完了根據(jù)今年的人數(shù)和生產(chǎn)力，很終財務(wù)、HR會算一把預(yù)算和目標(biāo)出來。

可是作為業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。

這一塊是非常大的，假如我們把這塊加上的話，通常會增加20%到30%的業(yè)績。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數(shù)據(jù)去印證。

比如去年這個時候大概多少，整個行業(yè)會不會發(fā)生變化，整個市場會不會發(fā)生變化，今天是不是有新的事物會產(chǎn)生從而影響到業(yè)績……

這些是通過什么來做決定的?數(shù)據(jù)。

為什么大數(shù)據(jù)在今天會很火，是因為大公司越來越多了，以前在大公司通常有一個部門叫BI，就是做這個用處的。它比財務(wù)要顯得更懂業(yè)務(wù)，在算法上更科學(xué)。

所以，這里的過程當(dāng)中是先拍腦袋，再用數(shù)據(jù)再去印證。

包括制定戰(zhàn)略也是這樣的，制定戰(zhàn)略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經(jīng)驗，憑你的感知先拍一板出去，然后再通過數(shù)據(jù)分析來分析這個過程當(dāng)中我們應(yīng)該如何做取舍。

第三個，團(tuán)隊目標(biāo)必須是每個員工目標(biāo)的總和。

我發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都是層層加碼。假如老板給你目標(biāo)一百萬，你會給你的團(tuán)隊布置110萬到120萬嗎?

大部分老板考慮到保險系數(shù)都會這么做。

但是，當(dāng)你提升了這20%，你的任務(wù)完成，而員工的任務(wù)沒有完成，出現(xiàn)這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎么樣處理?

整個公司目標(biāo)完成了，但是我們的目標(biāo)沒有完成，你怎么解釋這個事情?你把錢拿走了，因為你完成了公司業(yè)務(wù)，團(tuán)隊沒有。你覺得團(tuán)隊會怎么想?

我不知道你們有沒有讓他們發(fā)現(xiàn)過。從公司的角度來說，開年會的時候，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就會說，同學(xué)們，今年我們公司全年目標(biāo)完成了。

下面一幫人都傻了，我們都沒有完成啊，你看提成一分沒有發(fā)啊，整個團(tuán)隊霎那就散了。

在治理上，請大家記住，短期之內(nèi)你這樣做別人也就忍你了，你長期這么做，他會有受騙上當(dāng)?shù)母杏X，因為這是不誠信的。

因為打造一支鐵軍是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者。

所以，在中供的歷史上沒有一次完不成的。

好的團(tuán)隊是上下同欲，全部業(yè)績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數(shù)，而不是你完成了大家沒完成，這是不太好的點。

第四個，今天很好的表現(xiàn)是明天的很低要求。

以前，我們在阿里的目標(biāo)是這樣的，每個月都要比上個月雙位數(shù)的增長。我們不要求你漲得得多高，但要實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

所謂的雙位數(shù)起碼10%才是雙位數(shù)，你算算一年增長下來起碼一倍以上。

因為我們當(dāng)時學(xué)GE，學(xué)杰克·韋爾奇，是連續(xù)三四個季度10%以上的增長，這對公司來說是非常牛逼的。

很后一個，一定要有完成的時間節(jié)點。