體面再見阿里解聘法則雙軌制績效考核

其實除了招人有獨到心法，阿里的開人也自成一派，“解雇三步曲”應運而生。

一、雙軌制績效考核，區分明星、白兔、野狗

說到考核，現在所有的公司都會做績效考核，以此作為員工業績的考量標準，也是確保企業目標得以貫徹實施的方式。

在這方面，很多企業往往是只考核工作業績這一個維度，很少考核文化價值觀方面。從短期看，考核文化與價值觀似乎對企業的發展沒什么用，但企業要想維持長期健康、良性、持久的運轉，甚至基業長青，文化與價值觀的考核就非常重要了。

馬云說：“價值觀并非虛無縹緲的理念，價值觀需要考核，不考核，這些價值觀是沒有用的”?？冃峭ㄍ鶚I績的第一步，但績效的基礎一定是文化，是價值觀。價值觀與業績一樣，也是需要考核的，否則就形同虛設，這就是今天要分享的雙軌制績效考核的重要意義。

在阿里，采用的是雙軌制績效考核體系，所有員工每季、每年都會“業績+價值觀”雙重考核。價值觀考核與業績考核同等重要，各占50%，很后由一個業績分加一個價值觀分，就合并成了雙軌制考核，價值觀考核不合格則業績考核不合格。所以，業績好但價值觀不好的人照樣走人。那么，具體這個“名震江湖”的雙軌制考核是如何區分出“明星”“白兔”“野狗”的呢？我以自己在阿里十年的親身經歷帶大家具體了解一下。

我們先介紹一下雙軌制績效考核，它包括業績考核與價值觀考核。

首先在流程上，業績考核和價值觀考核都遵循以下邏輯：先是目標設定，再是自我評價，然后是部門主管打分，很后是HR審核、匯總與反饋結果。

其次在打分上，對于業績考核，也就是KPI，在阿里，業績打分分為七個檔，根據目標完成情況、工作勝任能力、員工職業素養等業績指標進行打分。對于價值觀考核，阿里是嚴格按照阿里的價值觀六脈神劍的方式來打分的。

很后在總分上，業績打分與價值觀打分各占50%，算出總分。這就是阿里的雙軌制績效考核。

在阿里，KPI定好、價值觀考核好之后，打分結果和四個獎勵有關——獎金、調薪、晉升、期權，基本原則是：獎金和貢獻有關；調薪和市場有關；晉升和潛力有關；期權和戰略有關。

了解了雙軌制績效考核后，下圖示意出了阿里是如何根據它區分出團隊里的明星、小白兔與野狗的。

價值觀好、業績不好的員工，被稱為“小白兔”。小白兔是工作能力不行但態度很好，在阿里，我們有句話“小白兔往往是放錯了位置的明星”，這類員工我們會給到他們機會，假如還是沒有突破，那就會被淘汰，否則公司就會變成兔子窩。

業績好、價值觀不好的員工，被稱為“野狗”。野狗是工作能力很強但道德有問題，這類員工要限制使用，甚至清退，就算暫時離不開，也要盡快尋找能取代的人，要記?。汗孟⒖梢责B奸。只以業績為導向，不考慮團隊、客戶利益的人，會毀掉你的團隊。

業績好、價值觀也好的員工，我們稱之為“明星”。明星不僅價值觀與公司一致，還能超額完成工作績效。明星是一個團隊的榜樣，要留住此類人才，不僅需要物質上慷慨獎勵，而且精神上也要給予榮譽。

處于他們中間的大部分員工，我們稱之為“老黃?！?。老黃牛在工作能力上差一些，但任勞任怨，對老黃牛要加強培訓和激勵，在起到穩定公司人心作用的同時，發揮他們很大的效能。

總之，整個雙軌制考核很后就是一句話：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。

績效考核是通往業績文化的第一步，當把績效和價值觀掛鉤的時候，我們招什么樣的人？用什么樣的人？晉升什么樣的人？解雇什么樣的人？全部都要有價值觀做參考。

阿里是通過雙軌制績效考核來確保，既能做出有價值有意義的事，又能去造就一支備受鼓舞的團隊。也就是馬云說的使命感和夢想會給企業一個方向，績效體系里面一定要包含公司的使命感和夢想。

績效考核其實是一整套結構化的制度，是一個階段性的評價，通過雙軌制績效考核，我們清楚的區分出團隊中的明星、白兔、野狗，之后更重要的是后端的績效治理。那么，通過雙軌制考核對員工進行了評價和分類之后，如何針對考評結果實施相應的治理動作呢？

二、271的強制分布和區別對待

這就是“解雇三步曲”第二步：271的強制分布和區別對待。

我們通過雙軌制或者其他績效考核方式對員工進行了評估和分類，但考核不是很終目的，區分出明星、白兔和野狗也不是很終目的，這是很多公司在績效考核上出現的問題，績效考核完了以后，僅僅是簡單的獎與罰。

在阿里，這是遠遠不夠的，針對區分好的不同類型的員工究竟如何進行治理，這些工作是被極其重視的，對治理者也要求非常嚴格。下面我們就好好聊一聊：對20%、70%和10%的員工如何進行治理與區別對待？

首先是20%的員工。團隊里面很好的20%員工首先是要給到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、培訓以及其他各種各樣的這種物質、精神財富的這樣的表揚。

在公司的考評中一定不能把明星員工給怠慢了，要讓優秀的人得到很優秀的獎勵。在阿里，對271中的2的獎勵是非常厲害的，比如說今天要獎勵十個人，獎金總額是10萬塊錢，第一名和第二名要拿掉10萬中4到5萬。這就對271的各類員工在獎勵方面的一些區分，也就是獎一定要獎的心動。

這里面還有個重要點是：作為20%員工，治理者一定要把他們樹立成榜樣，在團隊里面這種榜樣的力量是無窮的，可以給大家指引方向、樹立標桿的作用，可以讓其他伙伴沿著榜樣的成長路徑去快速的成長。

在這方面，對于治理者來說很大的挑戰是什么？很大挑戰就是：我們一定要清楚，我們團隊內誰才是我們的明星員工？明星員工自己清楚他是明星員工嗎？我們為明星員工做了什么？明白明星員工缺什么？明星員工往往就是都是那種內驅力極強、目標感極強的人。他們不缺目標，他們缺的是職業發展的路徑，他們需要的是快速的成為治理者，這是我們能夠為20%的員工做得極其務實的事情。

第二是70%的員工。7在2與1之間，7這個位置其實很尷尬的，也是很難管的。1可以直接不要了，2可以很放心的把事情交給他。如何去定位7呢？在業績和價值觀兩方面，只要有一項是不優秀的，都不可能成為2。所以對于中間70%的員工采取的治理方式，更多的是技能輔導和周全的目標設定。

首先是技能的輔導?，F在的情況往往是企業里面是培訓太多了，大多數員工缺的不是簡單的培訓，他們缺的是輔導——治理者手把手的口傳心授，就像師傅帶徒弟一樣，能夠真的教會他們，讓他們具備這方面的技能。

阿里有輔導的16字方針，叫：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。治理者輔導員工首先不要去說，應該俯下身來實實在在的去做，幫助員工拿到結果。然后在做的過程中詳具體細再“我說你聽”，把積累的經驗詳具體細地傳授給員工。等治理者教完之后，再是“你做我看”，通過這一步檢驗員工真的學會沒有，再有很后是“你說我聽”，看方式方法用的對不對，有沒有抓住竅門，假如真的學會了，我們還要具備傳承的能力。

其次是目標的設定。70%的員工還有一個弱點是缺乏目標感。他們和明星員工很大的區別是明星員工往往有著極其清楚的目標感和內驅力，但70%員工往往缺少清楚的目標設定。所以治理者要逐步幫他去建立目標感，養成結果思維和目標意識，并很終形成以結果與目標為導向的習慣。

第三是10%的員工。10%的員工治理是對治理者很大的挑戰，企業中的弱勢群體必有可惡之處，不要把有限的資源放在10%上。假如給1發獎金加工資，就相當于給全公司發出一個錯誤的信號。對考評結果很差的10%沒有任何甜言蜜語，假如給到他們機會還不能改變，那他們就必須離開。

在阿里，我們有一個活動叫圓桌論壇，就是主管不參加，是HR和團隊的所有的員工進行座談，那時候做員工論壇。

我很怕的就是：每個員工給我的點評都是王建和人真不錯，王建和對我們怎么怎么好。當你帶的團隊里每個員工都說你好的時候，這個團隊就出問題了。這往往代表的是治理者的不作為。怎么可能都說好！在團隊里面一定要：對得起好的人和對不起不好的人，一定是不能讓雷鋒吃虧。

對10%員工治理，挑戰很大的還是治理者，這個時候治理者一定不能做老好人。假如是老好人的話，那逼不了員工成長，說不了狠話，辭退不了員工，還有很 關鍵的就是拿不了結果，拿到結果也是打折扣的結果，沒有辦法把事情做到極致。

對于10%員工的治理很核心的就是心要慈刀要快，但是還有一點是“不教而殺謂之虐”。

當你心要慈刀要快的時候，一定要去問自己：我在這個伙伴的成長過程中做了哪幾件事？看能不能回答上來，假如能回答上來，作為治理者你已經全力以赴了。假如治理者回答不了這個問題，那就真的是不教而殺謂之虐，該殺的不是員工，而是治理者自己。

一個員工在團隊里面做不好是應該的，尤其新員工。一個員工在團隊里很大的危機就是當他不會的時候沒有人教。所以說這個點上心要慈刀要快，但是一定要記住，“不教而殺謂之虐！”

總之，利用雙軌制考核區分出明星、白兔、野狗不是很終目的，之后的績效治理與區別對待才是目的。對于20%的明星員工，我們要樹標桿、立榜樣，并給予物質與精神的褒獎；對于70%的員工，我們要做好輔導，并幫助他們建立結果思維與目標意識；對于10%的員工，我們可以給次機會，但心要慈刀要快。