發(fā)布時(shí)間:2022-09-21
欄目:電商資訊
阿里巴巴也是如此,但在早期,由于治理體制的不完善,其人才流失率一度高達(dá)120%。后來,馬云痛定思痛,決定從源頭進(jìn)行徹底的改革!
一、人才流失的源頭是招聘
人力資源選用育留是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過程,而選人就是根源。
我們問過很多中小企業(yè)老板,極少有人會(huì)親自面試每一個(gè)入職員工,很多老板過早就把這一權(quán)力交給人事或者部門主管。
這會(huì)存在什么樣的隱患呢?
人事是不太清楚這個(gè)崗位的具體職責(zé)和任職要求,那招來的人往往只是合他眼緣,并不一定適合崗位
員工由于擔(dān)心自身地位受到威脅,傾向于招聘一些比自己弱的人才,而老板則不會(huì)
真正優(yōu)秀的人才往往是因?yàn)槔习宓奈Σ艜?huì)愿意去一家公司,假如變成其他人則簡單錯(cuò)失一些人才
阿里巴巴在公司發(fā)展到400-500人的時(shí)候,任何人加入公司,包括前臺(tái),包括保安,馬云都會(huì)親自面試。
所以,阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物,很勵(lì)志的人物,沒什么好稀奇的。
在公司的初創(chuàng)階段,老板一定要把招聘權(quán)牢牢握在自己手中,招的人行,他們才能替你干事,招的人不行,你就要去替他們?nèi)ジ伤麄冊(cè)摳傻氖隆?
二、跨級(jí)選拔人才
阿里的招聘沒有去過北大、清華,很多人也對(duì)此產(chǎn)生疑問。
后來,馬云給出了解釋:平凡人做平凡事!
為什么會(huì)這樣?比如,我要招一個(gè)可以拿10000月薪的人,假如去8000-10000里面的人中挑,是很簡單的,但對(duì)這類人來說,我既然能掙8000,拿10000是很正常的,并且這樣的機(jī)會(huì)太多了,也不值得珍惜,因此這類人才也是比較簡單流失的。
那我們跨級(jí)怎么跨?
就是我要招一個(gè)10000月薪的人,去3000-5000的人里面挑。有人說不可能,這其實(shí)就像在二本學(xué)校挑一個(gè)可以媲美211、985的人,難嗎?有一定的難度。但是絕對(duì)是有的。
這樣的人會(huì)覺得我受到了重視,對(duì)公司就更加忠誠了,你后期再把他培養(yǎng)出來,他就會(huì)成為你的核心骨干。
三、構(gòu)建激勵(lì)性的薪酬體系
馬云說到,薪酬的設(shè)計(jì),要遵循幾個(gè)原則:
1、給結(jié)果付錢(獎(jiǎng)),給努力鼓掌(勵(lì))
2、欣賞有價(jià)值的失敗,獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
3、3個(gè)人干5個(gè)人的活,拿4個(gè)人的工資
4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調(diào)薪的崗位,要先提升它的作用和價(jià)值
馬云始終認(rèn)為,企業(yè)必須要學(xué)會(huì)給員工加工資,但不是無條件的加薪。
而是當(dāng)員工做出加過,做出價(jià)值的時(shí)候,公司必須要懂得給員工加薪,以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作,提高積極性!
但這個(gè)績效思維,為何很多企業(yè)卻執(zhí)行不了?
有一家企業(yè),后勤配貨部門有5名員工,員工拿的都是固定薪酬,每人3000元月薪,一共15000元部門月薪。
老板按照這個(gè)績效思維,做了一下的調(diào)整:
1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工;
2、留3名員工,每人加薪1000元,月薪提升到4000元/月,相當(dāng)于3個(gè)人拿原來4個(gè)人的月薪總額!
3、公司節(jié)省了3000元,即節(jié)省了1個(gè)人的工資費(fèi)用!
從設(shè)計(jì)上來看,沒什么問題,員工的薪酬增加了,企業(yè)的成本也下降了!
問題開始出現(xiàn):
在改革的前3個(gè)月,員工的狀態(tài)也確實(shí)提升了,在老板開始內(nèi)心暗自歡喜的時(shí)候,問題出現(xiàn)了
剩下的3名員工開始抱怨工作太累,3個(gè)人根本完成不了5個(gè)人的活。緊接著企業(yè)也開始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問題:如客戶的退貨量增加了,客戶投訴增加了,產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。
老板發(fā)現(xiàn)3個(gè)員工確實(shí)完成不了現(xiàn)在的工作量,于是開始增加人手。
但因?yàn)楝F(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪,再增加人的時(shí)候,也只能按照4000月薪的標(biāo)準(zhǔn)增加。
此時(shí)4個(gè)人的月薪總額已經(jīng)達(dá)到了16000元,比原來5個(gè)人已經(jīng)多出了1000元的成本!
更郁悶的是,4個(gè)人工作一段時(shí)間,依然反饋工作量太大,企業(yè)的問題也還沒解決。老板很終還是再配置1個(gè)人。
很終部門的人數(shù)還是回到了原來的5個(gè)人,但此時(shí)部門的月薪總額已經(jīng)達(dá)到20000元,比改革之前增加了5000元的成本!
結(jié)果是:

員工的薪酬增加了,但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了!老板開始懵了!
?
其實(shí),馬云的這個(gè)績效思維是沒有問題的,問題在于
老板沒有理解透其中的 關(guān)鍵問題所在!
”3個(gè)人干5個(gè)人的活,發(fā)4個(gè)人的工資“,這句話很重要的不是如何拿工資,
而是如何把“活“做好!這才是 關(guān)鍵!
所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量,我們要根據(jù)工作量來定價(jià),而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來分配。

當(dāng)員工的工作量提高了,那么他的收入就提高,實(shí)現(xiàn)多勞多得的效果!
當(dāng)員工忙不過來的時(shí)候,就可以把工作分出去,因?yàn)槊恳粋€(gè)工作都定了價(jià),把工作分出去,對(duì)應(yīng)的錢也就分出去了,這樣每個(gè)員工的為了保障自己的收入,一定會(huì)盡量做好每一件工作!
假如員工總是做不好某項(xiàng)工作,公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個(gè)員工,當(dāng)然對(duì)應(yīng)的定價(jià)也會(huì)做重新的分配。
企業(yè)要提升人效,首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維!
而應(yīng)該要一專多能,一人多崗,讓每一個(gè)員工的工作量飽和起來!
會(huì)計(jì)的薪酬設(shè)計(jì)思路
在企業(yè),會(huì)計(jì)一般都是固定工資,加工資基本上不可能。而且到了加薪的時(shí)候,到底加多少才合理,也一直是令人頭痛的問題。對(duì)于會(huì)計(jì)來說,當(dāng)然是越多越多。對(duì)于老板來說,要考慮的問題很多,加多了會(huì)增加公司的成本,內(nèi)部的薪酬平衡也必須有所考量。所以會(huì)計(jì)崗位看上去穩(wěn)定,實(shí)際在企業(yè)流動(dòng)性非常大。
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