新零售時代京東放棄流量

商業世界中，我們花的每一分錢，都可以對應到以下兩項：生產成本、交易成本。

一顆蘋果，果農從樹上摘下，采購商來收的時候，價格為1塊錢；

采購商交給分銷商，價格變成2塊；

分銷商再運回各自的省份交給超市，價格變成了3塊；

超市把蘋果賣給你，很終成交價格停留在了4塊錢。

其中，從大地母親到消費者終端，就是人們常說的供給鏈系統。

而我們掏的這四塊錢里，一塊錢是生產成本，交給果農。

另外的三塊錢就是交易成本，也是我們整個系列的重點。

新零售也好，供給鏈革命也好，他們的很終目的，就是盡可能的將交易成本打下來。

在具體方法上，或砍短鏈條，或優化治理，或精準匹配，或優化物流，不一而足。

背后的指導方法論也是兩句話：要么，利用信息優勢集成規模效應；要么，利用科技技術提升環節效率。

目前，新零售領域有這樣幾條賽道正在激烈角逐著，分別是：

基于LBS的本地生活服務；

基于線下商超的全新布局；

基于產業鏈的數字化升級；

其中，本地生活服務戰場的視角是代表技術的野蠻人從城外打進城內（新零售時代：美團必須抓住生鮮電商），而線下商超的視角則是傳統零售人的守衛與凋落（新零售時代：騰訊干不了“臟”活）。

本文作為該系列的很后一章，將嘗試以上帝視角來俯瞰新零售的走向脈絡。

人類走在街上，帶著一生的歷程，靈魂由半個月的悲喜掌控。

零售也是如此，縱有歷史千年，但近兩年的近況才很重要的。

大數據的本質，就是要從石頭里攥出油來。

(1)

先講一個很早的故事。

在沃爾瑪超市，啤酒是放在紙尿褲旁邊的。這個決策的依據是，沃爾瑪在按周期統計商品的銷售信息時，發現每逢周末，啤酒和紙尿褲的銷量就會同步升高。

很后走訪調查得知，在美國有孩子的家庭中，太太經常囑咐丈夫下班后為孩子買紙尿褲，買完紙尿褲后，丈夫覺得今晚很無聊，就順帶買一點自己喜歡的啤酒。

搞清此事后，沃爾瑪將啤酒和紙尿褲擺在一起，結果就是兩個產品的銷量雙雙激增。

不知道大家聽完這個故事有什么感覺。

我第一次聽到這個故事時，很大的感受是驚異——“要摳到這么細嗎？”

但后來這些年的發展結堅固實地告訴我，必須摳這么細。

很近幾年的零售行業，白刀子進，紅刀子出。

各家都是賣貨的渠道，消費者談不上任何忠誠，從電商到商超到物流，每一家都在一分一毛的比拼著成本和效率。

不要談什么戰略，拼的就是一城一池的得失。

(2)

2021年底，阿里巴巴集團前總參謀長、湖畔大學前教育長曾鳴在接受采訪時說了這樣一句話，在行業里迅速引起共鳴。

“簡單掙的錢肯定是沒了。往后大家都得做更辛勞的事。”

這個辛勞當然不是指體力上的。而是說中國的商業進程，已經吃完了粗放型的人口紅利、規模紅利。

好比一個本來考30來分的學生，稍微努努力，補補課，很快就可以把成績提高到60分。但想繼續沖刺90分，其難度就會上一個臺階。

而90分往100分進發的過程，則又是一個全然不同的概念。

曾鳴談到：“下沉是中國過去創新模式的很后一次爆發。往后真正的機會在基本面——改造每一個值得被重構的傳統產業。”

零售作為C端商品經濟活動中不容忽視的支柱產業，自然也將迎來大數據的重構改進。

具體就表現在每一個分步環節的細節提升。

(3)

從消費者角度出發，零售業追求的是流量、轉化率、客單價、復購率。

而大數據賦能，其主要舞臺在于后面三個。

以字節跳動為例，其強悍的廣告業務背后，就是依托著大數據賦能，在轉化率這一維度上做出了質的突破。

根據艾媒咨詢，字節跳動在2021年和2021年，廣告收入還僅為60億150億；到了2021年已達500億。

路透社報道，2021年字節跳動收入目標為1200億。

這一驕人成績背后，與其抖音、今日頭條等內容平臺的豐沛流量自然有很大關系，但另一邊，大數據算法所賦予其的超強變現效率也同樣是決定因素。

據國盛證券統計，抖音和微博的日活分別超3億和2億；二者用戶使用時長指標相仿，均為天天60分鐘左右。

然而，微博2021年廣告收入約100億量級；抖音2021年預期廣告收入為500億，約為微博的5倍。

轉化率的本質，就是把廣告打到用戶的心坎上。

有人說，我剛跟朋友談論了買嬰兒衣服的事，很快就能在抖音、知乎等平臺上看到相關的商品推送。

這當中有沒有監聽我們暫不展開，拋開麥克風權限隱私授權，你的瀏覽記錄、點贊記錄、搜索記錄，一樣在向商家透露著你的購物傾向。

而匯集所有數據之后，便孕育出“高轉化率”之果。

通過對轉化率的把控，字節跳動成功在新零售領域切走了一大塊蛋糕。

此外，手機淘寶在2021年高調推進的“千人千面”私人訂制商品展示界面，其背后也同樣是通過大數據分析，將很合適的商品商家匹配給消費者。

進而達成提升轉化率這一很終目的。

(3.1)

除了轉化率，如何提高客單價也是零售業中經久不息的元命題。

前文提及的沃爾瑪“紙尿褲+啤酒”的綁定銷售，就是一個很好的案例。

而各大電商中越來越精準的“猜你喜歡”、“他們還買了以下商品”，“再花五元買一個配件”等促進客單價的產品功能，背后也都是大數據應用的影子。

另外，通過對用戶消費頻次的把握，及時的短信促銷，推薦轟炸，也將在合適的時機大幅提高用戶的復購率。

關于此我們還可以講一個故事。

臺灣臺塑集團的王永慶被當地稱為“經營之神”。

早在上個世紀30年代，還在開米店的王永慶主動提出了送貨上門的服務。

每次送貨，他都會進屋幫顧客將米倒入米缸里，然后掏出一個小本子，默默記下顧客家有多少舊米，這次運來多少新米，再數數顧客家有幾口人。

通過簡單的數據統計，他就可以推斷出顧客家的米上門時候吃完，下次送貨時直接扛著大米敲門促銷，顧客一看，發現家里米確實快吃完了，自然也就會愉快買單。

(4)

在物流方面，大數據的賦能也同樣不容小覷。

十年前，“雙11”的橫空出世，讓中國快遞業有了爆炸性的裂變。

2021年，第二次“雙11”成功引爆，包裹數量突破1000萬個，打了快遞公司一個措手不及。

包裹如同洪水一般涌入快遞公司的各個中轉倉，反復積壓。

一個包裹的配送時間從平常的一到兩天變為一到兩周，很長甚至是一個月。消費者和商家都怨聲載道。

馬云在2021年舉行的“物流合作伙伴發展大會”上表示擔憂：“我想淘寶明年沖1萬億（營業額），但是很大的障礙就是物流。”

在這一背景下，菜鳥應運而生。

根據菜鳥雙11物流報告顯示，2021年雙十一簽收1億包裹用了9天，2021年用了6天，隨后一直到2021年，這一數字分別是4天，3.5天，2.8天，逐步降低。

菜鳥網絡童文紅對此表示：“雙十一物流背后，其實就是一場數據的戰爭，是數據的指揮樞紐。”

大家或許會注重到，在雙十一之前，阿里會強烈建議你先把商品放入購物車內，其實這就是為了提早拿到相關的商品及配送數據。

依靠這些數據，阿里就可以猜測大概消費者會買哪些東西，而這些消費者又分別住在什么地方。

在雙11前三個月，菜鳥網絡就會提前預備，把商品存放在離消費者更近的倉庫。

劉強東也曾對這樣一個案例津津樂道。

2021年“618購物節”上，一個消費者買了一部手機，從下單到配送員敲響家門，一共只花了7分鐘。

在消費者下單之前，京東已經通過大數據分析，猜測到這棟樓里有人可能會買這部手機，并將相關商品提前安置到區域站點。

7分鐘。

(5)

可以看到，“時效性”是大數據在物流領域內極大突破。

而假如可以送得足夠快，在底層機能突破的基礎上，又可以拓展出更豐富的品類，進而長出新的物種。

比如生鮮電商的“前置倉”模式。

根據社區選點，在小于五公里的范圍內畫圈，建立倉庫覆蓋四面社區，根據數據分析和自身供給鏈資源，在前置倉囤貨。

同時組建物流團隊，在消費者下單后將商品從前置倉配送到消費者手中。

在過去，由于時效性的限制，生鮮電商遲遲無法生存，2021年前后相關企業成批倒閉，一度被人們認為是偽命題。

但隨著大數據技術的持續發展，這一模式的成本也將不斷下降，如今已經讓人們看到了跑通的可能性，并迎來了美團、阿里等諸多巨頭的跑步進場。

(6)

在零售業中，假如要用一句話概括大數據的作用，那就是：“以確定性兌換商業價值。”

在過去，人們的喜好，人們未來的消費動向，人們在什么時間可能會購買什么商品，對傳統零售行業來說都是神秘的黑盒子。

因而在獲客環節中，只能用電視轟炸，漫天撒傳單的方式。

在備貨方面，也只能根據往年的消費情況和行業經驗來盲人摸象，經常出現廠家認為可能是爆款，結果備貨過多賣不出去。

或市場高度歡迎的產品，廠家因為預備不足進而錯失商機。

在大數據面前，人心的黑盒在某種程度上變得可以猜測和窺探。

其中很典型的例子莫過于C2M（用戶直連制造）。

聚集了數量龐大的用戶后，這一確定性的需求就足以撬動商家開動機器，由用戶向商家反向定制。

在C2M下，廠家不需要費勁心思找層層代理銷貨，零售商也不需要為不確定性的市場設置大量的倉儲庫存。

通過這種以需定產的模式，零售商可以說是徹底消滅了中間環節，這必將大幅降低商品的交易成本。

以服裝為例，在過去，一件衣服的價格里有50%是為庫存買單，而在柔性生產的環境下，這樣的現象將徹底成為歷史。

數字化和零售的發展分別從山的兩端向上攀登。

“互聯網+”的口號已喊出多年，終將要覆蓋至線下世界的邊邊角角。

而線上世界經由數十年的野蠻生長后，也都已在各個領域發展出了成熟的運作模式，如今則分別面臨著商業化變現的壓力訴求。

于是，萬物皆可零售，萬物皆可數字化。

(1)

2021年1月3日，王思聰在微博上發布“我撒幣，我樂意”，“今晚9點發10萬”等刺激性話語，以推廣自己投資的沖頂大會App。

隨后，各路玩家相繼加入戰場，今日頭條的“百萬英雄”，映客的“芝士超人”等相繼拿出大量獎金，知乎、微博、網易、愛奇藝等多家平臺紛紛跟進，一時間全民答題，儼然一副風口來臨的盛況。

360創始人周鴻祎大舉跟進，迅速在花椒直播的基礎上推出“百萬贏家”，并為這一模式站臺，稱：“有什么理由限制這種非常正能量的活動呢？”

如今，直播答題被緊急叫停，站在未來的我們也自然知道，確實有太多理由。

比如題目中的常識錯誤，答題用戶所形成的集體作弊、機器作弊乃至相關的黑產群體，平臺方獎金摻水，透明度低，公信力差等諸多問題。

盡管有諸多不成熟的弊端，但我們也必須同時承認，直播答題掀開了新零售流量獲取玩法的想象力。

在線上流量成本日益高企的背景下，沖頂大會提供了花錢買流量的高效方式。

相比于動輒10塊以上的單位獲客成本，一百萬獎金可以面向幾百萬觀眾進行高效、專注的品牌傳播，可以說是非常劃算。

(2)

直播答題失敗了，取而代之的是更加純粹的直播電商。

真正的創新都是極簡的，花里胡哨的外衣往往抵不過一項簡單的本質變化。

直播電商通過導購載體的變化切換，在2021年開始煥發出極強生氣。

根據艾媒咨詢數據顯示，2021年中國直播電商行業總規模為4338億元，預計2020年國內直播電商行業規模將達到9610億元，約占中國網絡零售規模的8.7%。

前不久，10月20日晚，雙十一預購打響第一槍后，薇婭和李佳琦直播間共涌入了超過了3億的用戶，一個人堪比一個平臺。

盛況如浮萍。

在這些迷人的數據背后，我們要看到其支點在何處。

流量。

在新零售階段，電商流量的定義已經悄然發生了變化，無邊界成為其很大特征。

在傳統零售中，“旺鋪”是一個極為重要的概念，其原因就是客流量的豐沛。

而現階段，互聯網世界的各路豪強已經在各個方向跑馬圈地，建立起自己的一塊流量沃土，這就相當于在線下世界中擁有了一塊自己的“旺鋪”。

在這些旺鋪面前，過往的效能廣告，淘寶直通車，品牌推廣，口碑運營等傳統流量來源均已失色。

如今，淘寶直播、快手、抖音、B站等幾大平臺先后占據著直播電商GMV排行榜的前幾名。

在很大程度上，這就是“旺鋪”實力的排行榜。

(3)

基于歷史發展階段，面向C端的輕量級互聯網產品尋求電商化，幾乎是它們必由之路。

除了上述提及的抖音等流量大戶，知乎、百度、小紅書、微博、虎撲等一系列平臺都在積極尋求嘗試電商之路。

在這樣的背景下，傳統的電商企業必須思考該如何應對新的格局。

阿里牢牢把控著賽道。

早在2021年就及早發力淘寶直播，如今憑借著扎實的電商功力和強大的供給鏈支撐能力，穩居行業第一。

新秀拼多多則無暇顧及。

作為后起之秀，拼多多要補的功課實在太多。C2M，供給鏈，物流體系，中臺能力，金融體系等無一不需要其耗費精力管控。

另一方面，下沉市場和社交電商的紅利尚未吃凈，深知貪多嚼不爛的黃崢，如今將企業的戰略重點押在了事關生死的本地生鮮市場，自己就是挑戰者的他，無暇也無需考慮其他野心勃勃的行業挑戰者。

真正重視這一事件，把這一事件當做歷史機遇的，唯有京東。

(4)

阿里起家于蠻荒時代，在電商市場從0到1的過程中，吃到了很大的流量紅利。

拼多多則依托于下沉市場和社交關系，補齊了中國電商1.0階段的很后一塊拼圖。

相比之下，依托于品牌直供、自營物流的京東，從來在流量端都沒有展示出尤其的優勢。

在京東的企業基因中，對供給鏈的把控一直都要強于對流量的攫取。

因此，在快手小店、百度電商等流量“旺鋪”開始發力的時候，京東很先意識到了自己的天然不足，并對此作出相應的戰略調整。

世上無難事，只要肯放棄。

5月19日深夜，劉強東發了一封題為“京東是誰”的公開信，在這封長達6000字的信中，劉強東透露出了極為明確的轉型信號，比如：

“我們會堅定不移地轉型成為一家技術驅動的供給鏈服務公司。”

“京東集團的戰略定位：我們是一家以供給鏈為基礎的技術與服務企業。”

在今年六月回歸港股披露的招股書中，京東給自己的定位是：一家領先的技術驅動電商公司，并正轉型為領先的以供給鏈為基礎的技術與服務企業。

對比六年前的赴美招股書中，京東對自己的認知還停留在電商的框架里——“中國網絡零售領先地位”。

時代變了，既然擋不住快手等流量旺鋪的崛起，倒不如早早與其合作，并在其崛起過程中分一杯羹。

(5)

5月27日，京東與快手公布戰略合作，其中很引起業內震動的，就是該合作下首次實現了“不跳轉購物”的方式。

在這之前，電商與流量入口之間的關系，“不跳轉”從來都是行業大忌。

假如不跳轉，那么用戶不可能會對相關平臺形成心理認知，而商業估值和品牌溢價也將因此受到巨大影響。

在消費過程中，用戶只知道自己看商品的場所是快手，下單在快手，交錢也是在快手。

那么占領了用戶心智之后的快手，將擁有極強的品牌護城河和用戶習慣黏性。而京東的身份，則只是快手的服務商。

丟失了用戶渠道后，京東的議價能力也將大幅減弱。

同樣的操作還有百度電商。

根據公開信息，百度直播帶貨在今年618購物節期間整體成交額環比增長571%；而在6月18日當天，百度直播帶貨活動單場成交額突破1000萬。

這一成績背后的相關供給鏈支持者，正是京東。

對京東來說，你能不能做成我不在乎，誰會突圍成功我也不在乎。

他就是一筆一筆的簽單子，誰想來電商分蛋糕，京東都積極配合，將積攢多年的電商供給鏈全盤托出，服務費落袋為安，儼然一副“旺鋪新貴帶路黨”的模樣。

(6)

在零售行業中，大數據是應用程度很深的先進技術，各家都在既有跑道上發力狂奔。

而傳統電商供給能力的外溢賦能，也以直播電商的崛起為表現形式，在輕型2C互聯網企業和線下商超等領域大放異彩。

但零售行業的數字化賦能遠不止以上兩點。

比如AI賦能，順豐的神瞳系統，通過智能圖像識別的技術，在安全保障、無人化等方面，進一步提升了物流環節的配送效率。

此外，在本地服務的配送路線規劃上，美團的超腦、餓了么的方舟，也都運用了大量的AI智能決策。

再比如模式創新。天貓小店通過對供銷商的取代，將線下大量的夫妻便利店整合起來，通過數據支持來指導其備貨，進而降低了交易成本。

名創優品則通過“直管式”的組織架構，將全國的10元店置于統一的治理部署當中，做到了工廠直連終端商販，通過砍短中間環節，降低了交易成本。

總的來說，交易成本是所有零售商共同的敵人，誰能打下多少成本，誰就能攫取多大的利潤。

縱觀戰場上的每一位玩家，每一家都在特定的環節里為展示出高于他人的力量。

比如字節跳動的轉換率，阿里的通盤布局，快手的私域流量優勢，京東的供給鏈輸出能力等。

而毫無聲量或聲量較小的玩家，無一例外，均不具備打下交易成本的實力優勢。

《資本論》中，馬克思早已為人類寫下前往圣壇的通途：發展生產力，提升生產效率。

在這一元定理下，所有符合這一特征的商業行為均會被獎賞，反之則會被淘汰。

每顆流星都有來的方向，新零售也終將有自己的去處。