說到日系便利店，大家可能都知道全家、羅森、711。
但是，假如要給這三家便利店做個排序，你知道誰是真正的老大嗎?
答案是711。它不僅店面多，多到吊打全家、羅森:
截至2021年2月，711門店達到20876家，較上年度凈增616家門店;
全家在日本本土經營的門店數為16430家，較上年度減少993家;
羅森在日本的門店數13738家，較2021財年增加666家。
還是日本第一家連鎖式便利店，能在日本70年代的經濟泡沫中逆勢增長，可以說全家、羅森都是它的“模擬者”。
而且，711比你想象的還能賺:
2021年，711在日本的母公司人均創造利潤116w+人民幣，人效可以和阿里這種互聯網企業比肩。
它的很多運營方法論，放到現在看也不過時，甚至很近阿里、騰訊等大廠都紛紛入局的“新零售”，也都是它玩剩下的……
01711的運營策略，就是N年前的“新零售”
早在那個互聯網和大數據還沒有流行起來的年代，711就通過數據分析和治理優化，實現了精準高效的引流和轉化。
1）引流:打造“高頻消費品”
對于711來說，用戶消費的很多品類，比如鮮食、牛奶、飲料等，可以提高店內客流量，是非常優質的引流策略。
因此，711選擇用這些品類的商品打造「高頻消費品」，增加用戶的到店動力，以此來帶動其他品類的銷售，保證高客流量，同時提高客單價。
那么，如何打造出「高頻消費品」呢?711會盡可能的挖掘用戶需求，對產品做出相應的調整:
第一，在品質把控上，需要進行反復打磨。
以關東煮的湯汁為例，711會根據日本各地的不同口味偏好，選本地用戶很熟悉的材料，保證口味的普適性、全國通用。
一個紅豆糯米飯團，則需要廠家專門引進新設備來制作。
第二，在定價上，則需要保證產品性價比高。
自從711在2021年開始引進現磨咖啡之后，因為其“平價優質”的定位，吸引了大批專門為咖啡而進店消費的顧客。
對于這種高品質、低價格的高頻消費產品，用戶進店購買的動力非常足，很可能順便買一些其他東西，無形中提高了客單價。
第三，可以通過聯名、限時出售的等方式，增加用戶的緊迫感和新鮮感。
近幾年，隨著社交網絡的興起，711還會通過和其他知名品牌進行跨界合作，打造「高討論度的爆款」來引流。
比如，711和迪士尼、阿華田的聯名款，都是網絡上討論度非常高的產品:
2）提升用戶粘性:多樣服務
除了賣貨，711還有很多許許多多意想不到的功能。
比如，可以打印、交水電費、直連免費wifi、取錢、訂票，甚至各種培訓班的費用都可以代收。
隨著互聯網時代逐漸到來，網購訂單逐漸增多，為了方便不在家的用戶及時簽收快遞，711甚至增加了代收、發快遞等業務。
可以說，在日本，711給自己的定位已經不僅僅是商店，而是一個「一站式生活服務中心」，已經成為一種基礎設施。
相比盈利，這些服務更多的作用是為便利店引流，增加用戶的到店頻率，增強用戶粘性。
這種用服務來引流的效果有多好呢?
根據2021年的數據，80%左右的消費者都是被這些“額外”的服務吸引進店的，單純因為“想購買東西”而進店的顧客只有20%左右。
進店的次數越多，在店內停留的時間越長，客單價順勢提升也不是什么稀奇事:
比如，在排隊等待取錢的時候，大多數人都會選擇用瀏覽貨架，或是翻閱報刊區的雜志來打發時間，很可能順手就會買些雜志或者小零食。
3）占領用戶心智:密集布局
一般來說，無論是大型商超還是小型便利店，店面在選址的時候，都是要避開競品（包括同品牌的同類店面）的，以此來保證獲得更大、更簡單轉化的流量。
但是，711反而背道而馳，選擇在人流密集的黃金地段內，進行小范圍地密集布局。
為什么要這樣選擇呢?因為，作為便利店，很重要的一點就是「便利性」。
德勤對711的調查報告顯示，約90%的用戶的到店時長都在10分鐘之內，超過半數的顧客到店時長甚至少于5分鐘。
另外，65%的用戶到店，是在通勤或者工作間歇的時候。
對于便利店的主要用戶來說，不僅需要「空間上的便利」，更需要「時間上的便利」:
空間上的便利，是指店內服務的便利，比如服務很全面;而時間上的便利，則是指在我想找一家便利店的時候，只需花很短的時間就能找到。
因此，711選擇在城市的黃金地段密集開店，搭配24h營業模式，滿足用戶隨時隨地的購物需求，在「便利性」這方面占領用戶心智。
同時，當店鋪集中在一定范圍內時，由于店與店之間距離較短，也能提升物流和配送的效率，有效節約物流和人工成本。
4）提升坪效:小額配送、快速淘汰
傳統零售業的進貨方式，一般是從批發商處大量進貨“囤著賣”，以拿到很低價;貨源不夠時，再進行下一輪補貨。
但是，這樣一來，會造成銷量差的貨物積壓，出于成本考慮，無法盡快篩選和迭代產品，選品的效率很低。
為此，711掌門人鈴木敏文提出了“小額配送”，也就是每種商品先小額進貨，假如發現滯銷就馬上做下架處理。
這種策略，和現在互聯網產品進行“小范圍試錯、快速迭代”的思路如出一轍。
靠著對每一種單品的滾動式更新迭代，711做到了“店內沒有滯銷品”，將便利店的坪效（商場經營指標，每坪的面積可以產出多少營業額）提升到很高。
02為了「降本提效」，711有多拼?
看完這些，你可能會有疑問:多樣服務、物流配送樣樣都要錢，這樣算下來，711是怎么做到盈利的呢?
1）打造規模效益:議價能力更強
在第一家711大獲成功后，其母公司就開放加盟，無數之前的夫妻店、經營不善的線下門店都申請加盟。
在選擇加盟店是，711優先選擇為那些黃金位置的店面提供加盟資格。
這樣一來，不僅能在短時間內整合大量分散的小店，還能產生數量很多的訂單。將它們的訂單集合起來，通過增加采購規模，可以降低商品的進貨和配送成本。
這種操作，其實就是經濟學上常說的「規模效益」:
生產規模增大時，各環節的費用都會有所下降，因此生產成本降低，經濟效益提高。
2）輕資產運營:「產業路由器」模式
為了減少成本，實現“輕資產投入”，711只自營利潤比較高的環節，對于利潤比較低的環節，比如產品供給、配送等，都采用外包的方式完成。
雖然這種方式能節省成本投入，但是，如何保證合作的工廠和物流中心的產品/服務質量，是個大問題。
711選擇憑借自己手里的訂單數量，集合各個合作廠家，成立了NDF（日本鮮食聯合會）。
NDF的廠家都是對711獨家供貨的，同時，廠家們是相互競爭關系，哪家生產的效率和質量高，或者研發出了受用戶歡迎的產品，哪家就能獲得更多的訂單。
為了獲得更多的訂單和收益，廠家會自覺用以高標準進行產品的研發和生產。
這相當于用自己手里的訂單量，倒逼供給商提高生產和研發標準，滿足用戶的需求。
除了711，格力的甲供料模式、利豐集團的強控萬家工廠、優衣庫控上游供給商、海底撈控上游供給商和終端服務，其實都是這種「垂直整合上游產業鏈」的模式。
由于這種模式本質是“連接上下游”，因此它又被稱為「產業路由器」模式:
3）初代CRM:優化商品結構，提高效率
在大數據還不發達的上世紀九十年代，711就已經開始通過細分收銀員的鍵盤，來收集用戶的年齡和性別，做CRM（客戶關系治理）系統了:
男性:小男，中男、青男、壯男、老男;
女性:小女、中女、青女、壯女、老女;
購買方式:信用卡、現金、禮券……
通過收集并分析數據，711的每個門店都有能力猜測某產品是否暢銷，并根據猜測進行輕量備貨;很后，再通過當天收銀結算的結果，不斷印證和調整該猜測。
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