阿里巴巴績效考核制度簡單到不可思議員工死心塌地跟你干_天線貓SEO

在阿里巴巴的治理體系中，對人才是尤其敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是很有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。 每位主管都要給自己的下屬打分，并根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效治理中尤其重要的一點，他們強調的是治理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。 阿里巴巴人才治理中很為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以天天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。 比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中很優秀，表現很好的20%，誰是很差的10%。 晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。 而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。假如給1還發獎金，加工資，就相當于給全公司發出一個錯誤的信號。連很差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫很差的10%嗎？ 不要把有限的資源放在很后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核周期，很末位的10%才會進入淘汰。 在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。 阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。 阿里巴巴也是如此，但在早期，由于治理體制的不完善，其人才流失率一度高達120%。后來，馬云痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！ 一、人才流失的源頭是招聘 人力資源選用育留是一個環環相扣的過程，而選人就是根源。 我們問過很多中小企業老板，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老板過早就把這一權力交給人事或者部門主管。 這會存在什么樣的隱患呢？ 人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，并不一定適合崗位 員工由于擔心自身地位受到威脅，傾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板則不會 真正優秀的人才往往是因為老板的吸引力才會愿意去一家公司，假如變成其他人則簡單錯失一些人才 阿里巴巴在公司發展到400-500人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬云都會親自面試。 所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什么好稀奇的。 在公司的初創階段，老板一定要把招聘權牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你干事，招的人不行，你就要去替他們去干他們該干的事。 二、跨級選拔人才 阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產生疑問。 后來，馬云給出了解釋：平凡人做平凡事！ 為什么會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，假如去8000-10000里面的人中挑，是很簡單的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，并且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較簡單流失的。 那我們跨級怎么跨？ 就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。 這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你后期再把他培養出來，他就會成為你的核心骨干。 三、構建激勵性的薪酬體系 馬云說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則： 1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵） 2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力 3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資 4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求 5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值 馬云始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。 而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！ 但這個績效思維，為何很多企業卻執行不了？ 有一家企業，后勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000元月薪，一共15000元部門月薪。 老板按照這個績效思維，做了一下的調整： 1、辭退或轉崗2名員工； 2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到4000元/月，相當于3個人拿原來4個人的月薪總額！ 3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！

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